Führung durch Motivation in der ERGO Pro
Einführung
Wie der Name schon sagt: In der FdM-Reihe geht es vornehmlich um Führung. Führung ist sehr wichtig, nicht nur in der ERGO Pro. Sie spielt in sämtlichen Formen des Zusammenlebens und -arbeitens eine Rolle. Kaum eine Organisation kommt ohne Führung aus. Dazu zählen Wirtschaftsunternehmen, politische Parteien, religiöse Gemeinschaften, Verwaltungsapparate oder Sportvereine. In solchen Organisationen ist fast immer klar bestimmt, wer Führungskraft (FK)* ist und wer die Unterstellten sind. Selbst dort, wo nicht vorab bestimmt ist, wer führt, bildet sich schnell wie von selbst Führung heraus. Beispiele dafür sind Freundschaftscliquen, Reisegruppen oder auch Schiffsbrüchige. Früher oder später gibt es den, der mehr Aufmerksamkeit und Respekt genießt und der im Zweifel entscheidet, wer sich zuerst in das Rettungsboot setzen darf.
In der ERGO Pro hat die Führungsausbildung eine zentrale Bedeutung. Das hat zwei Gründe: Erstens fordert das Führen in der ERGO Pro besonders heraus, da man es mit Selbstständigen zu tun hat. Die ERGO Pro besteht vorwiegend aus selbstständigen Handelsvertretern. Gerade hier gilt, dass Führungsverhalten im alten Stil, das sich auf Befehl und Gehorsam gegründet hat, nicht funktioniert. Stattdessen sollte Führung in der ERGO Pro dazu beitragen, dass die Geschäftspartner (GP)* optimal motiviert sind.
Zweitens steigen GP in der ERGO Pro sehr schnell in Führungspositionen auf. Deswegen hat sich die ERGO Pro für eine Führungsausbildung entschieden, die sehr früh einsetzt, nämlich schon auf Stufe 1, und welche Motivation als zentrale Führungsaufgabe betrachtet. Daher rührt der Titel der Trainingsreihe: „Führung durch Motivation'.'
„Motivation" ist dabei das Fachwort für „angetrieben sein" Es kommt von lateinisch „movere - bewegen'.'
Um erfolgreich zu führen und zu motivieren, brauchen Führungskräfte bestimmte Techniken. Viele Experten haben sich ihre Köpfe zerbrochen, und in jüngster Zeit sind Erfolg versprechende, neue Techniken entwickelt worden. Sie werden Ihnen in der FdM-Reihe vermittelt.
Die FdM-Reihe wurde von Professor Kehr, Psychologe an der TU München, eigens für die ERGO Pro entwickelt und auf die besondere Führungssituation in der ERGO Pro abgestimmt. Das FdM-kompakt fasst drei Trainings der Trainingsreihe „Führung durch Motivation" zusammen: Das FdM-A (Zielgruppe: GP der Stufe 1), das FdM-1 (Zielgruppe: GP der Stufe 1) und das FdM-2 (Zielgruppe: GP der Stufe 2).
* Der besseren Lesbarkeit halber werden die Begriffe Führungskraft (FK) und Geschäftspartner (GP) hier für beide Geschlechter verwendet.
Rollenspiel „Motivation beim Verkauf
Rollenanweisung für Herrn Stefan Stoll, die FK
Sie sind Herr Stefan Stoll, Führungskraft bei der ERGO Pro. Sie haben kürzlich Herrn Weber als neuen А-Ier rekrutiert. Sie haben Herrn Weber zu seinen ersten Verkaufsgesprächen begleitet. Inzwischen hat HerrWeber seine Zertifizierungsprüfung mit Bravour absolviert. Nun soll er seine ersten Verkaufsgespräche selbstständig führen, um die Stufe 1 zu schreiben.
Sie haben allerdings den Eindruck gewonnen, dass Ihr А-Ier nicht optimal motiviert ist. Sie haben Herrn Weber zu einem Gespräch in die Geschäftsstelle gebeten. Sie wollen dabei herausfinden, woher seine mangelnde Motivation rührt.
Versuchen Sie, dass Gespräch zu leiten und dabei die Gründe für das Motivationsdefizit herauszufinden. Entwickeln Sie dann gemeinsam mit Herrn Weber mögliche Maßnahmen zur Lösung.
Übung: Persönliche Entwicklungsfelder
Das 3K-Modell
Einführung
Das Führungsmodell, das in der ERGO Pro verwendet wird, ist das 3 Komponenten-Modell (3K-Modell). Das 3K-Modell berücksichtigt die für Motivation und Führung entscheidenden Komponenten.
1. Kopf: Findet der GP das Verkaufsgespräch wichtig? Will er wirklich den Erfolg? Gute Indikatoren für den Kopfbereich sind:
• die Zeit, die man für die ERGO Pro aufwenden will
• die Zahlen/Daten/Fakten (geben Auskunft über die Aktivität, Engagement, Anstrengungen, die jemand unternimmt.
2. Bauch: Führt er gern Verkaufsgespräche? Macht ihm das Freude?
Der Bauchbereich zeigt sich darin, dass jemand brennt und ganz bei der Sache ist.
3. Hand: Hat der GP die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten?
Diese beziehen sich auf das Produkt (und ggf. Konkurrenzprodukte) wie auf das soziale und rhetorische Geschick, die Gesprächsführungs- und Verkaufstechniken (weiter:Team- und Konfliktfähigkeit, Führungsstärke). Gute Kenngrößen sind hier die Quoten: Eine gute Quote zeigt an, dass man sein Geschäft beherrscht.
Wenn alle diese Fragen positiv beantwortet werden können, dann stimmen Kopf, Bauch und Hand überein. Dann besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass der GP erfolgreich unterwegs ist, dass er leistungsfähig ist. Wenn jedoch eine der drei Komponenten fehlt, dann wird dies wahrscheinlich die Leistung des GP beeinträchtigen. Das spiegelt sich in den Ergebnissen wieder.
Zwar ist die Übereinstimmung von Kopf, Bauch und Hand allein noch keine wirkliche Garantie für den Erfolg - es kann immer noch einiges schiefgehen. Was aber in jedem Falle stimmt, wenn Kopf, Bauch und Hand hinter dem stehen, was wir uns vornehmen, das ist unsere Motivation! Und richtig motiviert haben wir schon halb gewonnen.
Man kann also sagen: Kopf, Bauch und Hand stehen bildhaft für die drei wichtigs ten Komponenten unserer Motivation.
Übung: Motivation für meine Aufgaben in der ERGO Pro
Wir wenden nun das 3K-Modell an, und zwar auf Ihre Aufgaben hier in der ERGO Pro. Auf dem folgenden Arbeitsblatt stehen Aufgaben, die hier in der ERGO Pro oft vorkommen.
Gehen Sie diese Aufgaben bitte zunächst einmal jeder für sich durch und überprüfen Sie, ob Sie jeweils mit Kopf, Bauch und Hand dahinter stehen. Dazu stehen in den Spalten der Tabelle jeweils einfache Fragen.
Der äußere Rahmen des 3K-Modells
Die drei Komponenten der Motivation, Kopf, Bauch und Hand, wirken nun natürlich nicht im luftleeren Raum. Es gibt viele Rahmenbedingungen, die zusätzlich zur Motivation des GP seine Leistung beeinflussen können. Deshalb wird das 3K-Modell durch einen äußeren Rahmen ergänzt. In den äußeren Rahmen zählen natürlich sehr viele Faktoren hinein. Um die Rahmenfaktoren in der Führung berücksichtigen zu können, ist es deshalb sinnvoll, die vielen Rahmenfaktoren noch einmal zu unterteilen - nämlich in:
• Faktoren, die die Führungskraft beeinflussen kann und
• Faktoren, die die Führungskraft nicht beeinflussen kann.
Beispiele für Faktoren des äußeren Rahmens, welche die FK beeinflussen kann:
Was nehme ich aus diesem Abschnitt mit?
Ziele
Einführung
Jetzt sollen die einzelnen Komponenten des 3K-Modells vertieft werden. Wir fangen mit dem Kopf an. Kopf steht für das, was uns wichtig ist, was wir wirklich wollen. Man sagt ja auch: „Wir haben uns etwas in den Kopf gesetzt" wenn wir etwas wirklich wollen. Unsere Ziele sind ein ganz wichtiger Aspekt dessen, wofür „Kopf" steht.
Ziele sind zukünftige, positiv bewertete und angestrebte Ergebnisse des eigenen Handelns. Die Forschung hat gezeigt, dass konkrete Ziele im Vergleich zu einem ziellosen Zustand mehrere Vorzüge besitzen:
Ziele...
• lenken und bündeln Energien (Richtung);
• motivieren, vor allem bei Durststrecken (Antrieb);
• fördern gemeinsames, koordiniertes Handeln von FK und GP (Koordination);
• geben Auskunft über erreichte Fortschritte (Feedback);
• helfen, Ergebnisse der eigenen Anstrengungen zu bewerten (Bewertung).
Smarte Ziele
Die Forschung hat gezeigt, dass Ziele im Allgemeinen zu besseren Resultaten und zu höherer Zufriedenheit führen als ein zielloser Zustand. Diese Effekte werden insbesondere dann ereicht, wenn Ziele SMART sind. Was bedeutet SMART? Das „S" steht für spezifisch; „M" für messbar; „A" für anspruchsvoll; „R" für realistisch und „T" für terminiert.
S - Spezifisch
Ein spezifisches Ziel ist genau, exakt, präzise beschrieben. Es ist das Gegenteil von grob, vage, unklar. Das Ziel „Stufe 1 schreiben" ist insofern viel spezifischer als etwa das Ziel „Viel Geld verdienen? „Viel Geld verdienen" wäre dagegen so ein unspezifisches „Seepferdchenziel Spezifische Ziele sind im Allgemeinen besser als unspezifische Ziele nach dem Motto „Tu' Dein Bestes - Gib Gummi'.'
M - Messbar
Lässt sich genau bestimmen, wann das Ziel erreicht ist oder wie weit der GP noch davon entfernt ist? Die Stufe 1 wird bei 500 Einheiten geschrieben. Das ist also gut messbar. Der GP weiß auch, wie weit er noch von dem Ziel entfernt ist.
А-Anspruchsvoll
Ziele sollten einen dadurch anspornen, dass sie gerade noch zu erreichen sind. Man muss sich anstrengen, um über die Ziellinie zu kommen. Das Ziel „Stufe 1 schreiben" ist für den neuen GP ein durchaus anspruchsvolles Ziel: Er kennt z. B. die Verkaufs- und Rekrutierungstechniken noch nicht sehr gut.
R - Realistisch
Ziele sollten realistisch sein. Das heißt, sie sollten der verfügbaren Zeit und den Möglichkeiten des neuen GP Rechnung tragen. Auch Rahmenbedingungen, z. B. Unterstützung durch die Hauptverwaltung, Produkte, IT-Ausstattung etc. spielen eine Rolle.
T-Terminiert
Ziele sollten zeitlich klar umrissen sein. Sie sollten einen Endpunkt markieren: Bis wann ist das Ziel erreicht? Bezogen auf das Ziel „Stufe 1 schreiben" empfiehlt sich, einen genauen Termin im Kalender zu bestimmen, wann die 500 Einheiten geschrieben sein sollen. Ein genaues Datum im Kalender (z. B. 23.12.) ist besser als ein ungefährer Termin (z. B. „bis zum Produktionsschluss").
Arten von Zielen
Nun zu den Inhalten von Zielen in der ERGO Pro. Was gibt es für Ziele in der ERGO Pro? Ziele lassen sich grundsätzlich verschiedenen Arten zuordnen.
Harte und weiche Ziele
Harte Ziele berühren mehr oder weniger direkt den Geschäftserfolg. Man kann sie auch als „Ergebnisziele" oder als „Outputziele" auffassen. Beispielsweise: Umsatz (oder Einheiten) schreiben, in die nächste Stufe aufsteigen.
Weiche Ziele sind zumeist ein Mittel zur Erreichung der harten Ziele. Warum? Bei weichen Zielen handelt es sich oft um Entwicklungs- oder Qualifizierungsziele, die sich durch Seminare oder Trainings erreichen lassen. Der Erfolgsmaßstab bei weichen Zielen sind oft Quoten, z. B. die Verkaufs- oder die Rekrutierungsquote. Über die Verbesserung der Quote erreicht man mehr in der gleichen Zeit und verbessert so am Ende auch das Ergebnis im Hinblick auf die harten Ziele.
Kurzfristige/einfache und langfristige/komplexe Ziele Die zweite Zielart bilden:
• die kurzfristigen und einfachen Ziele sowie
• die langfristigen und komplexen Ziele.
Allerdings ist hier wichtig: Einfach meint nicht „leicht',' sondern wird hier als Gegenteil von „komplex" verstanden. Meist fallen „kurzfristig" und „einfach" zusammen, wie andererseits auch „langfristig" und „komplex'. Aber nicht immer. Es mag auch langfristige und zugleich einfache Ziele geben, bei starken Zielkonflikten die Stressanfälligkeit erhöhen und die Lebenszufriedenheit vermindern. Unter bestimmten Umständen können (leichte) Zielkonflikte allerdings auch als Herausforderung empfunden werden und motivierend
Übung: Ziele setzen und Zielkonflikte lösen
Schritt 1: Überprüfung der eigenen Ziele
Der Referent wird Ihnen das Ergebnisblatt zu Ihren persönlichen Zielen austeilen.
Bitte gehen Sie jedes Ziel noch einmal jeder für sich durch. Um welche Art von Ziel handelt es sich? Weich oder hart? Kurzfristig oder langfristig? Komplex oder einfach? Handelt es sich umTeil- und Oberziele? Sind Metaziele darunter? Und das wichtigste: Sind die Ziele SMART?
Schritt 2: Sechs SMARTe Ziele bilden
Für die nun folgende Übung ist es notwendig, mindestens sechs Ziele zu bilden oder aus den bereits genannten Zielen auszuwählen. Möglicherweise können Sie dazu die Ziele, die Sie vor demTraining genannt haben, verwenden. Vielleicht hat sich aber bereits etwas geändert. Oder vielleicht möchten Sie die Ziele zunächst umformulieren oder präzisieren. Sie können auch gänzlich neue Ziele wählen.
Achten Sie dabei zunächst darauf, dass möglichst viele Bereiche abgedeckt sind. Denken Sie z. B. an:
• berufliche Sachziele;
• berufliche Entwicklungs- und Karriereziele;
• Familie, Freizeit, Urlaub, Hobby;
• persönliche Entfaltungsziele.
Diese Ziele sollten folgenden Anforderungen genügen:
• die Ziele sollten SMART sein;
• es sollten also keine Meta-Ziele („Seepferdchen-Ziele" z.B. „sein Glück suchen") darunter sein (Meta-Ziele sollten ggf. anhand der SMART-Kriterien präzisiert werden);
• es sollten kurz- bis mittelfristige Ziele sein (Zielhorizont ca. 3-4 Monate);
• es sollten keine Teil- und Oberziele sein; d.h. ein Ziel auf der Liste sollte nicht Mittel zur Erfüllung eines anderen Zieles auf der Liste sein;
• es sollen nicht nur harte Ziele darunter sein, sondern mindestens auch ein weiches Ziel.
Schritt 6: Zeilen- und Spaltensummen berechnen
Berechnen Sie dann durch Addition der Werte die Zeilensummen und die Spaltensummen. Multiplizieren Sie anschließend die Spaltensummen mit den jeweils angegebenen Gewichtungsfaktoren.
Schritt 7: Summenwert berechnen
Zählen Sie nun die gewichteten Spaltensummen zusammen (also alle Werte aus der untersten Zeile) und tragen Sie den Summenwert in das doppelt umrandete Feld ein.
Auswertung
Zeilensummen: Das Ziel mit der höchsten positive Zeilensumme nennen wir einen Verbündeten! Dieses Ziel unterstützt die übrigen Ziele.
Das Ziel mit der niedrigsten positiven oder einer negativen Zeilensumme dagegen ist der Störenfried. Dieses Ziel behindert die anderen Ziele.
Spaltensummen: Das Ziel mit der höchsten positiven Spaltensumme ist ein Begünstigter. Es wird von den anderen Zielen am stärksten gefördert. Das Ziel mit der niedrigsten positiven oder einer negativen Spatensumme dagegen ist das Opfer, weil es von den übrigen Zielen stark behindert wird.
Grundsätzlich lassen sich für die vier Rollen folgende Empfehlungen geben:
Störenfried: Dieses Ziel behindert die übrigen Ziele. Hier sollte erwogen werden, die Priorität des Störenfrieds zu vermindern: Ist es möglich, dieses Ziel weniger stark als bisher zu gewichten? Lässt es sich vielleicht zurückstellen?
Verbündeter: Dieses Ziel unterstützt die übrigen Ziele. Lässt sich der Stellenwert dieses Zieles erhöhen? Könnte man mehr Ressourcen (zum Beispiel Zeit, Kapital, Aufmerksamkeit, Anstrengung usw.) auf dieses Ziel verwenden? Dies wird sich vermutlich multiplikativ auf die anderen Ziele auswirken.
Opfer: Es kostet viel Kraft, dieses Ziel gegen alle Widerstände umzusetzen. Möglicherweise ist es angebracht, seine Priorität zu verringern. So lässt sich dem Druck am leichtesten ausweichen. Vielleicht möchte man aber auch an der Priorität des Opfers festhalten. Dann sollte man sich jedoch darüber im Klaren sein, wie schwer es sein wird, dieses Ziel gegen alle übrigen Ziele zu behaupten. Das kann sehr viel Energie kosten. Man sollte sich in jedem Falle geeignete Abschirmstrategien überlegen, mit denen sich das Opfer gegen die übrigen Ziele schützen lässt.
Begünstigter: Dieses Ziel profitiert von den übrigen Zielen. Um es zu erreichen, braucht es voraussichtlich weniger Energien, als ursprünglich vorgesehen war. Vielleicht spricht das dafür, sich nicht mehr so stark auf dieses Ziel zu konzentrieren, und es einfach „mitschwimmen" zu lassen. Die freiwerdenden Energien lassen sich dann in andere Kanäle lenken. Vielleicht lohnt es sich aber auch, nach dem Motto „die Gunst der Stunde nutzen" vorzugehen und die Priorität des Begünstigten zu erhöhen, um dieses Ziel möglichst bald zu realisieren und sich dann wieder anderen Aufgaben widmen zu können.
Multiplikation der Spaltensummen: Nun haben wir die Spaltensummen ja noch multipliziert. Warum? Folgende Idee steht dahinter: Wenn das wichtigste Ziel durch alle anderen Ziele behindert wird, so ist das schlimmer, als wenn ein „Ferner-Iiefen-Ziel" von allen anderen Zielen behindert wird. Das bringt die Multiplikation zum Ausdruck.
Das Feld unten rechts: Im letzten Feld ganz unten rechts wird die Zeilensumme der untersten Zeile eingetragen. Je höher dieser Wert ist, desto mehr fördern sich Ihre Ziele. Je niedriger dieser Wert ist, desto mehr Zielkonflikte haben Sie.
Erkenntnisse für Ihre eigenen Ziele
Abschließend sehen Sie sich bitte Ihre eigene Zieltabelle noch einmal genau an. Was sind Ihre Opfer, Ihre Störenfriede etc? Sollte die Priorität dieser Ziele gesteigert oder verringert werden? Durch welche konkreten Maßnahmen ließe sich das bewerkstelligen?
Mein Störenfried: Maßnahmen:
Mein Verbündeter: Maßnahmen:
Mein Opfer: Maßnahmen:
Mein Begünstigter: Maßnahmen:
Verwendung der Zieltabelle im ZVG
Der GP sollte seine Zieltabelle vor dem ZVG ausfüllen. Es müssen nicht immer sechs Ziele sein (mal mehr, mal weniger), aber es sollten nicht bloß Ziele sein, die unmittelbaren Bezug zur ERGO Pro haben, sondern auch welche aus anderen Bereichen (Sport, Familie, Freizeit, Hauptberuf). Wichtig ist, dass die Ziele sich im Zeithorizont ähneln und dass keine Ober- und Unterziele enthalten.
Im ZVG lassen sich die ausgemachten Zielkonflikte dann mit der FK diskutieren. Gemeinsam kann man über sinnvolle Maßnahmen oder eine Änderung der Prioritäten nachdenken.
Das Zielvereinbarungsgespräch (ZVG)
Einführung
Ziele sind in der ERGO Pro sehr wichtig. Um ihr Motivationspotential optimal und systematisch zu nutzen, führen wir deshalb auf allen Ebenen der ERGO Pro regelmäßig ZVG zwischen FK und GR
Ein neues ZVG steht in der Regel immer an, wenn die Zeitspanne abgelaufen ist, die für die Erreichung des letzten Zieles veranschlagt worden war.
• Ein Zeitraum, der sich in der Praxis anbietet, ist das Halbjahr (Bei А-lern und lern ist dieser Zeitraum oft kürzer, bei höheren Stufen aber u. U. auch länger).
• Die Zeitspanne kann sich aber auch aus diesem selbst ergeben (z.B. drei Monate für die Büroqualifikation) oder aus der besonderen Situation herrühren, die für den betreffenden GP oder die betreffende Struktur gilt (z.B. bei einem Rückstand, den man versucht noch auf zuholen).
• Daneben können neue ZVG auch nötig werden, wenn sich eine alte Zielvereinbarung überholt hat.
In dieser Zeitspanne zwischen zwei ZVG werden angepasst an die Besonderheiten der Situation und der Person (dem GP) ein oder mehrere Kontrollgespräche (KG) geführt, um den Zielfortschritt gemeinsam zu besprechen. Dazu weiter unten mehr.
Die folgende Beschreibung der Phasen des ZVG bezieht sich auf den Leitfaden „ZVG','der Ihnen ausgeteilt wird. Vergleichen Sie die nachstehenden Erläuterungen bitte mit dem Leitfaden.
Übersicht über die Phasen des ZVG
Phase 0: Vorbereitung
Phase 1: Begrüßung und Einstieg
Phase 2: Ziele des GP
Phase 3: Abgleich mit den Zielen der FK
Phase 4: Maßnahmen zur Zielerreichung
Phase 5: 3K-Prüfung
Phase 6: Verbindliche Zielvereinbarung
Phase 7: Reflexion
Phasen das ZVG
Phase „0" -Vorbereitung
Zeitplanung: Die Vorbereitung sollte mindestens einenTag vor dem ZVG durchgeführt werden. Unmittelbar (etwa 20 Minuten) vor dem ZVG sollte man die Vorbereitung noch einmal durchgehen.
Ganz entscheidend für das Gespräch, das sich ja als partnerschaftlich versteht, ist, dass die FK gut vorbereitet in das ZVG geht. Schließlich soll es Basis für eine fruchtbare Zusammenarbeit über einen bestimmten Zeitraum sein.
Z/D/F des Partners (Statistiken): Zunächst geht es darum, sich einen Überblick über Zahlen, Daten, Fakten des betreffenden GP zu verschaffen. Dies können sein:
• Umsatzstatistiken (Verlauf über Zeitraum X zum Eigenumsatz/Gruppenumsatz);
• Anzahl GS-Teilnehmer (Entwicklung über Zeitraum X, direkte und indirekte Teilnehmer);
• Anzahl Gespräche pro... (Verkauf/Rekrutierung, direkt/ indirekt);
• Entwicklung über Zeitraum X (z. B. seit dem letzten ZVG);
• Namenspotenzial, Anzahl der Empfehlungen:
• Abschlussquote, Rekrutierungsquote, Empfehlungsquote.
Die Statistiken sollten während des ZVG vorliegen. Vielleicht sogar für den GP sichtbar auf dem Tisch.
Wichtig: Bei einem frisch gebackenen 1er liegen manchmal noch keine aussagekräftigen Z/D/F vor. Falls notwendig, sollte sich die FK hier deshalb zunächst an Durchschnittswerte halten und diese je nach Einschätzung des GP (Potenzial, kommunikative Kompetenz etc.) nach oben oder unten anpassen.
Entwicklung, Situation des GP: Die FK sollte sich im Voraus auch einmal überlegen, in welcher Situation sich der GP befindet und welche Entwicklungsperspektiven er in der ERGO Pro hat:
• Ist der GP haupt- oder nebenberuflich tätig?
• Ist der GP schon zertifiziert?
• Wie viel Zeit möchte er investieren?
• Kenne ich die berufliche und die familiäre Situation des GP?
• Wie steht es um die Unterstützung durch Lebenspartner?
• Wird der GP die nächste Stufe schneller als andere schreiben?
• Was könnte ein langfristiges, realistisches Ziel sein (z. B. beim GP der Stufe 1 die Stufe 3 zu schreiben)?
• Ist er ein „Rohdiamant'; auf den man besonders viel Mühe verwenden sollte?
Stärken und Schwächen des GP: Zum anderen sollte sich die FK die Stärken und Schwächen des GP vor Augen führen:
• Was sind Stärken und Schwächen des GP?
• Ist er ein kommunikativer Typ?
• Traut man ihm zu, besonders gut zu verkaufen und zu rekrutieren?
.
• Besitzt er die Fähigkeit und Motivation, eine breite Struktur aufzubauen?
• Traut man ihm Führungsstärke zu?
• Wo braucht der GP noch Unterstützung?
• Was könnte man als FK konkret tun, um den GP zu fördern?
• Welche Trainingsmaßnahmen sind besonders wichtig?
Eigene Ziele der FK: Teil der Vorbereitung ist es auch, sich als FK eigene Ziele zu setzen, mit der sie selbst dann in das ZVG hineingeht. Eigene Ziele sind zum einen aus Gründen der Vorbildfunktion wichtig. Zum anderen sind ehrgeizige Ziele der FK (z.B. „eine eigene Geschäftsstelle gründen") meistens auch davon abhängig, dass der GP am gleichen Strang zieht und ebenfalls seine Ziele erreicht.
In der Vorbereitung beantwortet die FK für sich selbst schlüssig die Fragen:
• Welche Ziele will ich bis wann erreichen?
• Was sind meine kurzfristigen und einfachen Ziele?
• Was sind meine langfristigen und komplexen Ziele?
Erwartungen der FK an den GP: Welche Erwartungen leiten sich aus den Zielen der FK an den GP ab? Dies können sein:
• Einheiten im Zeitraum X;
• Anzahl GS-Teilnehmer im Zeitraum X;
• Anzahl Verkaufs- und Rekrutierungsgespräche im Zeitraum X;
• Anzahl der Empfehlungen;
• Verbesserung der Quoten (Abschlüsse, Rekrutierungen, Empfehlungen);
• weiche Ziele (z.B. Führungstechnik verbessern; Stornoquote verringern).
Phase „1" - Begrüßung und Einstieg
So banal es klingt - die Begrüßung, der gelungene Einstieg, ist für den weiteren Gesprächsverlauf wichtig. Wie im Verkaufsgespräch dient die Aufwärmphase dazu, eine fruchtbare Beziehungsebene zu schaffen.
Erste Voraussetzung dafür ist, dass die FK vor dem GP am Ort ist. Sie sollte aufstehen und ihn per Handschlag begrüßen. Am besten sagt sie etwas Freundliches, das nicht routiniert klingt, sondern ernst gemeint ist, dem GP aber auch nicht zu nahe tritt. Die Begrüßung sollte in jedem Fall persönlich ausfallen; vielleicht den GP kurz auf seine berufliche Situation ansprechend und ihn ggf. für bisherige Erfolge loben. So vermittelt die FK von Anfang an Vertrauen und stellt gleich eine gute Atmosphäre her. Dazu gehört auch, dass die FK Zuversicht ausstrahlt, was den Gesprächsverlauf betrifft.
Außerdem sollte die FK durch Äußerlichkeiten zu erkennen geben, dass es jetzt auf dieses Gespräch ankommt, in dem der GP im Mittelpunkt steht und man sich von nichts mehr ablenken lässt. So sollten die Telefone ausgeschaltet, die Tür geschlossen sein und die Gesprächsunterlagen sichtbar für den GP auf dem Schreibtisch liegen.
Das Gespräch wird dann auf das Geschäftliche gelenkt. Die FK sollte die Situation des GP kennen und ihn für aktuelle Erfolge loben.
Phase „2"- Ziele des GP
Die FK fragt den GP nach dessen Zielen für den ,Zeitraum X'.
Die FK darf davon ausgehen, dass sich der GP im Vorfeld ein (oder mehrere) Ziele
überlegt und auf das Gespräch vorbereitet hat.
Wenn es um die Ziele des GP geht, sollte man nicht nur an kurzfristige Ziele (die meist auch harte Ziele sind) denken. Man sollte auch langfristige und komplexe Ziele mit einbeziehen, vor allem aber auch an weiche Ziele (z. B. Entwicklungs- und Qualifikationsziele) denken. Deshalb wird im Leitfaden „ZVG" ausdrücklich auch nach weichen Zielen gefragt: FK und GP sollten am Ende immer wenigstens ein weiches Ziel vereinbaren.
Für die sich anschließenden Phasen des ZVG sollten sich GP und FK allerdings auf solche Ziele konzentrieren, die in einem bestimmten, überschaubaren zeitlichen Rahmen liegen. Dies ist in aller Regel ein Zeitraum von etwa sechs Monaten. Bei einem 1er kann dieser Zeithorizont aber auch kürzer sein.
Phase „3" -Abgleich mit den Zielen der FK
Die FK sollte in dieser Phase ihre eigenen Ziele nennen und erläutern. Das ist wichtig, weil in der ERGO Pro der Erfolg der FK mitunter sehr stark davon abhängt, ob auch der GP seine Ziele erreicht. FK und GP sollten deshalb versuchen, an einem Strang zu ziehen und ihre Ziele aufeinander abzustimmen. Wenn etwa die FK, ein 4er als Stützpunktleiter, endlich die lang ersehnte Geschäftsstelle gründen möchte, dann sollte sie das unbedingt sagen. FK und GP können dann ihre Aktivitäten, auch in zeitlicher Hinsicht, so abstimmen, dass beide ihre Ziele erreichen.
Die FK nennt also ihre kurzfristigen und ihre langfristigen Ziele. Sie erläutert dann, welche Erwartungen an den GP sich daraus ableiten.
Möglicherweise passen die Erwartungen der FK ohnehin bereits gut zu den (ambitionierten) Zielen des GR Vielleicht will die FK den GP aber auch dazu bewegen, dass dieser seine Messlatte ein bisschen höher legt.
Dabei ist wichtig: Die FK sollte keinesfalls ihre eigenen Ziele und Erwartungen einfach dem GP überstülpen. Die Verlockung dazu mag oft groß sein. Allerdings muss klar gesagt sein: Ziele sollten partnerschaftlich vereinbart (!) werden. Wenn der GP merkt, dass ihm die Ziele der FK „aufgedrückt" worden sind, obwohl er selbst überhaupt nicht dahinter steht, so folgen höchstwahrscheinlich Demotivation und Frust.
Merke: Unterdrückte Argumente werden später zur Motivationsbremse!
Als Ergebnis der Diskussion zwischen FK und GP werden die daraus abgeleiteten Ziele des GP für den Zeitraum „X" festgehalten. Für den 1er könnte ein solches Ziel heißen: Stufe 2 innerhalb von zwei Monaten erreichen.
Zunächst sind die hier festgehaltenen Ziele aber nur vorläufig. Als nächstes sollten FK und GP gemeinsam überlegen, welche Maßnahmen erforderlich sind, um sie zu erreichen. Dann muss noch geprüft werden, ob die Maßnahmen auch realisierbar sind.
Phase „4" - Maßnahmen zur Zielerreichung
Bei der Maßnahmenplanung wird nun das vorläufige Ziel des GP in Aktivität übersetzt. FK und GP machen sich bewusst, was geschehen muss, um das Ziel zu erreichen, welcher Aufwand vonnöten ist. Anders gesagt: Die Maßnahmen zur Zielerreichung werden bestimmt. Das geht natürlich bei kurzfristigen und einfachen Zielen leichter als bei langfristigen und komplexen Zielen, zumal bei Letzteren auch die Aktivitäten anderer berücksichtigt werden müssen.
Die folgenden Größen gehen in die Maßnahmenplanung ein:
Abschätzung der realistischen Quote: Hauptaktivitäten eines 1ers sind Verkauf und Rekrutierung. Die FK kennt allerdings noch nicht die Verkaufs- und Rekrutierungsquoten des neuen Partners und muss sich daher auf ihr Gefühl verlassen: Ist er ein kommunikativer Typ? Geht er gerne auf andere Menschen zu? Hat er Erfahrungen im Vertrieb? Wie ist es um Selbstvertrauen und um Willensstärke bestellt?
Aus diesen Überlegungen kann die FK Auf- oder Abschläge zu den ihm bekannten durchschnittlichen Quoten herleiten und grob die zu erwartende, realistische Quote berechnen.
Merke: Unrealistisch hoch angesetzte Quoten führen zu Frust. Außerdem verliert die FK ihren Vertrauensbonus.
Abschätzung des Potenzials: Die FK sollte aufgrund ihrer Erfahrung in der Lage sein, grob das Potenzial des GP einzuschätzen.
Ermittlung der Zeit die dem GP zur Verfügung steht: Hierzu dienen auch die Arbeitsblätter „Wochenplan" und „Aktivitäten erfolgreicher Führungskräfte'; die im GK benutzt werden, sowie die Berechnungen aus dem Grundkurs „Selbstorganisation & Zeitmanagement'.'
Benötigte Zeit für das Erreichen des Ziels bestimmen: Werden obige Angaben mit den der FK bekannten Durchschnittswerten verbunden (ggf. mit Zu- und Abschlägen), so lässt sich beispielsweise grob abschätzen, wie viele Verkaufs- und Rekrutierungsgespräche es in etwa bedarf, um eine bestimmte Anzahl von Einheiten zu schreiben. Außerdem lässt sich abschätzen, wie lange der GP dafür ungefähr benötigen wird.
Übung: Maßnahmenplanung
Denken Sie an Ihre persönliche aktuelle Situation und an Ihre aktuelle Ziele. Nehmen Sie sich ein kurzfristiges Ziel genauer vor. Wie steht es um Ihr Potenzial, Ihre Quoten, Ihre verfügbare Zeit, Ihre Führungsstärke? Mit welchen Maßnahmen können Sie Ihr kurzfristiges Ziel erreichen? Wie lange werden Sie dafür brauchen? Notieren Sie Ihre Antworten dazu bitte hier:
Phase „5"-3K-Prüfung
Die Maßnahmen (und die in etwa benötigte Zeit) sind nun bestimmt, um die als „vorläufig" festgehaltenen Ziele erreichen zu können. Bevor diese vorläufigen Ziele aber verbindlich vereinbart werden können, müssen Ziele und Maßnahmen im ZVG auf Herz und Nieren untersucht werden.
Dazu gibt es die 3K-Prüfung. Sie testet, ob die Ziele der Motivation des GP entsprechen, ob also die drei Komponenten Kopf, Bauch und Hand die Ziele mittragen. Darüber hinaus geht es darum, wie die FK ggf. ihren GP unterstützen kann.
FK und GP sollten gemeinsam die Schritte der 3K-Prüfung durchgehen. Wichtig: In der Praxis sollte die Prüfung für jedes vorläufige Ziel gesondert vorgenommen werden. Dabei helfen die Fragen, welche im Leitfaden und auch weiter unten aufgeführt sind. Auf die Fragen sollte sich gerade der GP bereits vor dem ZVG vorbereitet haben. Manchmal offenbaren sich kritische Punkte und Schwierigkeiten allerdings erst im Gespräch selbst.
Neben den Zahlen, Daten und Fakten, den Statistiken (die beim 1er ohnehin oft noch fehlen) sind Menschenkenntnis und Fingerspitzengefühl gefragt. Das geht nur wenn die FK ihren GP kennt. Und das verlangt wirkliches Interesse der FK für den GP. Im ZVG stehen also nicht abstrakte Zahlen, sondern der GP als Mensch im Vordergrund.
Die 3K-Prüfung setzt die Kenntnis des 3K-Modells voraus. Als griffiges Beispiel wird für die Erläuterung der 3K-Prüfung ein GP der Stufe 1 verwendet, der das Ziel „Stufe 2 erreichen " verfolgt.
Prüfung Kopf: Der erste Schritt der 3K-Prüfung testet, inwieweit das Ziel „Stufe 2 erreichen" durch den Kopf unterstützt wird. Ist das Ziel „Stufe 2 erreichen" dem GP wirklich wichtig? Sinnvolle Fragen sind hier:
• In welche größeren Ziele ist das Ziel eingebunden?
• Gibt es langfristige/komplexe Ziele (Stufe 3 schreiben, Hauptberuflichkeit, Konsumziele), für die das Erreichen von Stufe 2 hilfreich wäre?
• Was erwartet sich der GP davon, wenn er sein Ziel erreicht hat?
• Bestehen Konflikte mit anderen Zielen?
• Ist „Stufe 2" tatsächlich sein eigenes Ziel? Hat es sich der GP selbst gewählt? Oder richtet er sich dabei vorwiegend nach den Erwartungen anderer?
• Alles in Allem: Will der GP das Ziel tatsächlich erreichen?
Wenn die letzte Frage mit „Nein" (oder mit einem „Jein") beantwortet wird, dann muss man davon ausgehen, dass der GP selbst das Ziel, die Stufe 2 zu erreichen, offenbar nicht wirklich wichtig findet. Hier sollte sich der GP noch einmal gemeinsam mit seiner FK, welche die Abläufe in der ERGO Pro besser kennt, über das unterhalten, was ihn erst zur ERGO Pro und dann in die Stufe 1 gebracht hat: Verdienstmöglichkeiten in der ERGO Pro, Incentives (Schlüsselanhänger, Anstecknadeln, Reisen), Selbstständigkeit und vor allem wohl die attraktiven Karrierewege; Themen also, die bereits das Grundseminar angesprochen hat. Werden Konflikte mit anderen Zielen ausgemacht, so sollten ggf. die Prioritäten neu überdacht werden: Was ist dem GP wirklich wichtig, was sollte Vorrang haben?
Das sollte den GP überzeugen. Wenn der GP also das Ziel „Stufe 2 schreiben" wichtig findet und es tatsächlich erreichen will, geht es weiter zur Prüfung Bauch.
Prüfung Bauch: Der zweite Schritt der 3K-Prüfung stellt fest, inwieweit das Ziel „Stufe 2 erreichen" durch den Bauch unterstützt wird. Kommt beim GP, wenn er an das Ziel „Stufe 2" denkt, eine gewisse Vorfreude auf oder überwiegt das Unbehagen über Anstrengungen, die vorher geleistet werden müssen?
Wichtig ist, dass FK und GP eine unzureichende Unterstützung durch den Bauch zunächst einmal erkennen und dann auch ernst nehmen. Wenn sie das nicht tun, besteht die Gefahr, dass das Ziel halbherzig angegangen wird, der GP scheitert und früh frustriert wird. Es gibt schließlich so schon viele Dinge, die uns kein Vergnügen bereiten, warum sollte man sich also noch mehr Unangenehmes aufhalsen?
Sinnvolle Fragen sind hier:
• Entspricht das Ziel „Stufe 2 schreiben" den echten Vorlieben und Bedürfnissen des GP?
• Empfindet der GP die Vorstellung, das Ziel erreicht zu haben, als schön und erfüllend?
• Empfindet er die Vorstellung, das Ziel zu verfolgen, also die Maßnahmen, die zu ergreifen sind, als angenehm?
• Wird er alles in Allem das Ziel gerne verfolgen? Bereitet ihm dieser Gedanke Vorfreude?
Ursachen erforschen: Wenn der GP vor allem die letzte Frage mit „Nein" beantwortet, kann er dem Ziel offenbar nur wenig Vergnügen abgewinnen. Hier sollte die FK mithelfen, die Ursachen für die fehlende Unterstützung durch den Bauch herauszufinden. Hängt es vielleicht mit dem schlechten Image der Branche oder auch der ERGO Pro selbst zusammen, das hin und wieder in den Medien kursiert? Kann die FK diese Vorurteile aufklärend beseitigen?
Hängt die Unlust mit dem Ziel selbst zusammen oder eher mit den damit verbundenen Maßnahmen und Aufgaben: Verkaufen und Rekrutieren?
Hier sollte eine erfahrene FK Tipps für ihren GP parat haben. Schließlich kennt die FK ähnlich schwierige Situationen aus eigener Erfahrung oder von dem, was andere GP erleben. Wir werden später darauf zurückkommen.
Hier ist Willensstärke gefragt: Vielleicht gelingt es aber beiden nicht, sämtliche Motivationsbremsen und Hindernisse auszuräumen. Hier ist der GP selbst gefordert, der sich fragen sollte, ob er die nötige Willensstärke aufbringt, um das offenbar wenig verlockende, aber doch wichtige Ziel zu erreichen. Wie ist es um seine persönlichen Ressourcen bestellt? Lohnt sich der volle Einsatz für das Ziel? Scheint Licht am Ende des Tunnels? Kommt nach dem Verkaufen und Rekrutieren vielleicht das Führen von Mitarbeitern, was viel angenehmer zu werden verspricht?
Wenn die Ressourcen bereits für andere Ziele verbraucht sind oder es an der nötigen Willensstärke fehlt, dann ist das Ziel „Stufe 2 schreiben" im äußersten Fall zu verwerfen oder zurückzustellen, bis sich eine Situation bietet, die Erfolg versprechender erscheint.
Wenn jedoch der Bauch ja sagt, und der GP das Ziel auch gerne verfolgen möchte, geht es weiter mit der Prüfung Hand.
Prüfung Hand: Hier stellt sich zunächst die Frage, ob das Ziel den Fähigkeiten, der Erfahrungsstand und dem Wissen des GP entspricht. Gibt es andernfalls geeignete Schulungen, die der GP besuchen könnte?
Dann sollte abgeklopft werden, ob das Ziel SMART ist. Vor allem das „A" und das „R" aus SMART beziehen sich auf die Fähigkeiten, also auf die „Hand'.'
Das Ziel „ Stufe 2 in zwei Monaten erreichen" ist...
• spezifisch (es lassen sich recht gut die erforderlichen Maßnahmen ableiten; geschriebene Einheiten sind ein klares Kriterium dafür, wie weit man noch vom Ziel entfernt ist);
• messbar (2000 Einheiten);
• anspruchsvoll;
• realistisch (zwar ist es ehrgeizig, die Stufe 2 in zwei Monaten zu erreichen, allerdings ist es durchaus machbar und es gibt viele Beispiele dafür, dass dieses Ziel erreicht werden kann);
• terminiert (zwei Monate).
Wenn bei anderen Zielen (etwa bei langfristigen und komplexen) einzelne Smart-Kriterien nicht erfüllt sind, sollten die Ziele entsprechend umformuliert und angepasst werden.
S- Ziel präziser beschreiben: Es sollten spezifische Kriterien festgelegt werden, anhand derer bestimmt werden kann, ob das Ziel erreicht ist und wie weit man noch davon entfernt ist.
M-Messbare Kriterien für die Zielerreichung finden
A- Ziel anspruchsvoller formulieren
Eine mögliche Formulierung wäre hier:
„Sie sind zweifellos in der Lage, Ihr genanntes Ziel zu erreichen.
Was würde es für Sie bedeuten, es um ... zu steigern?"
R- Ziel weniger anspruchsvoll formulieren/Fähigkeiten aufbauen (z. B. durch Schulungen)
Auch wenn es der FK vielleicht nicht leicht fallen mag: Übermotivierte GP mit offenbar unrealistisch hohen Zielvorstellungen sollte sie unterstützen, die Ziele ggf. auf ein realistisches Maß zurückzuschrauben.
T- Datum konkret festlegen
Wenn auch die Smart-Kriterien erfüllt sind, dann kann man sagen: Kopf, Bauch und Hand stehen voll dahinter: Der GP ist optimal motiviert, Stufe 2 innerhalb von zwei Monaten zu schreiben. Jetzt sollte eigentlich nicht mehr allzu viel schief gehen können.
Rahmenbedingungen: Im Anschluss an die 3K-Prüfung sollte routinemäßig noch der äußere Rahmen angeschaut werden, innerhalb dessen der GP sein Ziel verfolgen wird. Bestehen förderliche oder hinderliche Rahmenbedingungen, die berücksichtigt werden müssen? Was kann der GP selbst tun, um hierauf Einfluss zu nehmen? Wo kann ggf. die FK unterstützend eingreifen? Welche Rahmenbedingungen müssen akzeptiert werden (z. B. Bürokratie bei der Antragsprüfung, Rhythmus des Produktionsschlusses)?
Raum für Notizen:
Phase „6" -Verbindliche Zielvereinbarung
Als Ergebnis des ZVG werden die Ziele, die vereinbart worden sind, schriftlich im Leitfaden festgehalten. Außerdem werden, abhängig von der Dauer bis zum das Erreichen der vereinbarten Ziele, Kontrolltermine festgelegt und (v. a. bei langfristigen/komplexen Zielen) Zwischenziele vereinbart. Sie sollen die Zielankunft gewährleisten, ,Navigationsfunktion' haben.
Es wird auch notiert, durch welche Maßnahmen die FK ihren GP unterstützen wird.
FK und GP unterschreiben jeweils auf dem Leitfaden. Das hat zwar rechtlich keine Konsequenzen, unterstreicht aber die Wertigkeit und die Bedeutsamkeit der Zielvereinbarung.Die FK sollte dabei vermitteln, dass sie die Zielsetzung für realistisch und umsetzbar hält und volles Vertrauen in den GP hat. So wird der Vereinbarung ein für beide Seiten verbindlicher Anstrich verliehen.
Phase „7" - Reflexion
Nach dem Gespräch sollten sich die Gesprächspartner jeder für sich Fragen stellen, die der Verbesserung der eigenen Gesprächstechnik dienen:
• Wie war das Gespräch für mich?
• Was ist mir am Gesprächsverlauf aufgefallen?
• Was würde ich beim nächsten ZVG anders machen?
Außerdem sollte sich die FK überlegen, welche Konsequenzen die mit dem GP vereinbarten Ziele auf die eigenen Ziele haben.
Das Kontrollgespräch (KG)
Das Kontrollgespräch (KG) bildet mit dem Zielvereinbarungsgespräch (ZVG) eine Einheit. ZVG und KG gehören zusammen, ergänzen sich und verleihen der Führungsarbeit ein Gesicht.
Warum werden Kontrollgespräche geführt?
Bei „Kontrolle" geht es keineswegs um „Überwachung'/auch nicht um Misstrauen („Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser"). Es geht darum, Feedback zu geben und zu sehen, wo man steht und wie weit man noch von seinem Ziel entfernt ist. Das KG hat aber auch eine motivierende Funktion: Man sieht, dass man seit dem letzten ZVG schon weiter gekommen ist und die ergriffenen Maßnahmen Früchte getragen haben. Insofern bietet das KG auch eine „Chance zum Loben'.' Ein richtig geführtes KG drückt Interesse am GP aus und kann ihn fördern.
Ein mögliches Ergebnis eines KG kann sein, dass Maßnahmen vereinbart werden, die das Ziel unterstützen sollen. Sie nehmen aber nicht nur den GP, sondern auch die FK stärker in die Pflicht.
Die FK sollte ihren GP gut kennen. Nur so kann sie ihn wirkungsvoll unterstützen sowie realistische und motivierende Zwischenziele setzen. Es setzt aber voraus, dass FK und GP eng zusammenarbeiten und die FK die Aktivität des GP überblickt. Der FK kommt dabei die Aufgabe eines Navigators zu: Stand wiedergeben, Analyse machen, beharrlich aufs Ziel hinarbeiten, daran erinnern, ggf. neue Ziele vereinbaren.
Abfolge ZVG und KG
ZVG und KG bilden eine sinnvolle Einheit. Beide haben einen eigenen Leitfaden. Wenn im ZVG ein Ziel mit einer Laufzeit von drei Monaten vereinbart wurde, dann sollte nach etwa sechs Wochen das erste, nach Ablauf der drei Monate das abschließende KG stattfinden. In der Praxis bietet sich an, dem abschließenden KG unmittelbar ein neues ZVG anzuschließen; für die Phasen 0 und 1 des ZVG bedeutet das dann: Vorbereitung ist nur im Hinblick auf künftige Z\e\e nötig, der Einstieg erübrigt sich weitgehend.
Übersicht über die Phasen des KG
Phase 0: Vorbereitung
Phase 1: Begrüßung und Einstieg
Phase 2: Soll/Ist-Vergleich
Phase 3: Positive Ergebnisse auswerten
Phase 4: Negative Ergebnisse auswerten
Phase 5: Maßnahmen entwickeln
Phase 6: Fazit
Phase 7: Reflexion
Die einzelnen Phasen des KG
Phase „0" -Vorbereitung
Zeitplanung: Die Vorbereitung sollte spätestens amTag vor dem KG geschehen. Unmittelbar vor dem KG sollten Sie die vorbereiteten Gesprächsunterlagen noch einmal durchlesen.
Zur Vorbereitung sollte die FK
• den Leitfaden KG zur Hand nehmen und die für die Vorbereitung gedachten Passagen vorab ausfüllen;
• den bereits ausgefüllten Leitfaden des letzten ZVG sorgfältig durchgehen;
• beide Leitfäden vor dem KG auf den Besprechungstisch legen.
Z/D/F des GP (Statistiken): Zunächst geht es darum, sich einen Überblick in Sachen Zahlen, Daten, Fakten des betreffenden GP zu verschaffen. Dazu gehören:
• Umsatzstatistiken (Verlauf über Zeitraum X);
• Anzahl GS-Teilnehmer (Entwicklung über Zeitraum X);
• Anzahl Gespräche pro... (Verkauf/Rekrutierung), Entwicklung;
• Namenspotenzial, Anzahl der Empfehlungen;
• Quoten (Abschlussquote, Rekrutierungsquote, Empfehlungsquote.
Ziele des GR die im jüngsten ZVG vereinbart worden sind.
Positive Ergebnisse des GP seit dem letzten ZVG.
Negative Ergebnisse des GP seit dem letzten ZVG.
Gesamtbetrachtung: Verläuft die Zielerreichung des betreffenden GP nach Plan?
Unterstützung in der Vergangenheit: Habe ich meinen GP wie im ZVG vereinbart unterstützt?
Unterstützung in der Zukunft: Könnte ich meinen GP künftig noch wirkungsvoller unterstützen? Welche Maßnahmen (Schulungen etc.) würden sich empfehlen?
Phase „1" - Begrüßung und Einstieg
Wie im ZVG sollte die FK den GP persönlich, herzlich und authentisch begrüßen. Telefone sind ausgeschaltet Türen geschlossen, und die vorbereiteten Unterlagen liegen sichtbar für den GP auf dem Schreibtisch.
Phase „2" - Soll/Ist-Vergleich
Im Soll/Ist-Vergleich geht es darum, möglichst objektiv festzustellen, welche Ergebnisse der GP seit dem letzten ZVG erzielt hat und welche Wirkung das auf die vereinbarten Ziele hat. Ist der GP (auch zeitlich betrachtet) hier gut weitergekommen, oder liegt er zurück? Erbrachte Leistung besteht
• zum einen in den Ergebnissen: Anzahl Grundseminarteilnehmer, Anzahl eingearbeitete neue GP, Umsatz ...
• zum anderen in der Aktivität: Anzahl an Terminen, Kontakten...
Wichtig ist, dass beim Soll/Ist-Vergleich noch keine Ursachen gesucht oder Maßnahmen getroffen werden. Das geschieht in späteren Phasen des KG.
Die FK stellt hier etwa folgende Fragen, die sie gemeinsam mit dem GP beantwortet:
• Welche Ergebnisse hat der GP erreicht?
• Wie verhält sich das zu den im letzten ZVG vereinbarten Zielen/Zwischenzielen?
• Wie aktiv war der GP (Anzahl an... - Quantität)?
• Welche Quoten hat er erzielt (Abschlussquote, Einarbeitungsquote... - Qualität)?
Phase „3" - Positive Ergebnisse auswerten
Die Fragen im Leitfaden zu diesem Punkt sollen dem GP Gelegenheit geben, seine Erfolge darzustellen. Gleichzeitig können FK und GP sich einen Eindruck darüber verschaffen, worauf die Erfolge beruhen. Das schafft die Grundlage für richtiges Lob und für eine nachhaltige Motivation des GP.
Zunächst sollte sich die FK die positiven Ergebnisse ausführlich schildern lassen. Eine allgemeine, einleitende Frage der FK ist etwa: „Wie haben Sie das geschafft?" Die positiven Ergebnisse werden im Leitfaden KG vermerkt.
Die 3K-Prüfung untersucht, ob die positiven Ergebnisse etwas mit Kopf, Bauch und Hand zu tun haben, den drei Komponenten der Motivation. Oder beruhen sie auf Zufall?
Prüfung Kopf: Liegen die positiven Ergebnisse an einer veränderten Einstellung des GP? An einer höheren Leistungsbereitschaft? Daran, dass sich die Prioritäten verschoben haben? Dass sich andere, konkurrierende Ziele erfüllt haben oder nach hinten gestellt worden sind?
Prüfung Bauch: Liegen die positiven Ergebnisse daran, dass dem GP sein Ziel mehr Vergnügen bereitet oder stärker ausgefüllt hat als erwartet? War das, was zu tun war, doch angenehmer als gedacht? Konnte der GP das Angenehme mit dem Nützlichen verbinden?
Prüfung Hand: Liegen die positiven Ergebnisse daran, dass dem GP das, was zu tun war, besonders liegt? Dass es sich gut mit seinen Fähigkeiten, seinem Wissen und seiner Erfahrung verbunden hat? Hat der GP neue Talente an sich entdeckt?
Rahmenbedingungen, Glück und Zufall: Hatte der GP mehr Zeit als erwartet? Oder einfach Glück? Gab es Zufälle, die ihm Rückenwind verschafft haben?
Lob: Die FK lobt den GP für seine guten Leistungen. Wie bei der Kritik (s. u.) gilt auch hier: Man sollte vor allem das Verhalten loben, nicht die Person.
Nur wenn man weiß, wodurch die positiven Ergebnisse zustande gekommen sind, kann die FK die Leistung des GP wirklich würdigen. Sie kann mitteilen, was sie aus welchem Grund anerkennenswert findet. Echte, spezifische Anerkennung bestärkt den GP in seinem Tun. Das unterscheidet sie vom „Lob über den grünen Klee" oder vom „Honig um den Bart schmieren'.'
Nichts motiviert mehr zu weiteren Leistungen als Erfolgserlebnisse. Das gilt vor allem dann, wenn Kopf, Bauch und Hand des GP die Leistung ermöglicht haben. Dies „gießt tüchtig Beton in die Brust'.'Deshalb sollten sich FK und GP ausführlich mit dem, was der GP erreicht hat, beschäftigen.
Phase „4" - Negative Ergebnisse auswerten
Dieser Punkt des Leitfadens dient dazu, Ursachenforschung zu betreiben, sollte der GP das vereinbarte Teilziel nicht erreicht haben. Hierzu dient wieder einmal die 3K-Prüfung. Liegt es an Kopf, Bauch und Hand des GP? Oder an den Rahmenbedingungen, der fehlenden Unterstützung, oder war Pech im Spiel?
Die FK sollte sich auch negative Ergebnisse vom GP schildern lassen. Sie werden im Leitfaden vermerkt. Eine einleitende, allgemeine Frage von der FK könnte sein: „Woran hat es gelegen?"
Die 3K-Prüfung dient der Ursachenforschung.
Prüfung Kopf: Liegen die negativen Ergebnisse daran, dass die Ziele dem GP nicht wichtig genug waren? Dass es andere, wichtigere Ziele gab? Dass es Konflikte oder Überschneidungen mit anderen Zielen gab? Dass sich die Prioritäten verschoben haben?
Prüfung Bauch: Liegen die negativen Ergebnisse daran, dass die Ziele dem GP kein Vergnügen bereitet haben? Dass die Umsetzung beschwerlicher war als erwartet? Bestanden Motivationsblockaden oder sonstige Hindernisse?
Prüfung Hand: Liegen die negativen Ergebnisse daran, dass der GP über- oder unterfordert war? Dass er seine Talente und seine Erfahrung nicht optimal zum Einsatz bringen konnte?
Unterstützung durch die FK: Hat die FK den GP wie vereinbart unterstützt? Dazu sollten die Angaben im letzten ZVG herangezogen werden.
Rahmenbedingungen, Glück und Zufall: Hatte der GP weniger Zeit als erwartet? Oder einfach Pech? Viel Aktivität, aber keine Erfolge? Gab es andere störende Rahmenbedingungen, die das Ziel torpediert haben?
Hat der GP sprichwörtliches Pech gehabt, viele Gespräche geführt, aber nur unterdurchschnittlich viele „Jas" erhalten? Dann gilt es, ihm den Rücken zu stärken.
Sparsam mit der Kritik sein: Insgesamt sollte die FK im KG eher sparsam mit ihrer Kritik umgehen. Es reicht oft schon, dass über negative Ergebnisse geredet und Ursachenforschung betrieben wird.
Verhalten, nicht die Person kritisieren: In jedem Fall sollte die FK, falls sie Kritik für angebracht hält, grundsätzlich zwischen Person und Verhalten trennen. Es mag durchaus sein, dass die FK mit den derzeitigen Leistungen und der dahinter stehenden Einstellung nicht zufrieden ist. Überträgt sie das aber auf den GP als Mensch, macht sie ihn damit persönlich für den Misserfolg verantwortlich.
Sagt die FK: „In dem und dem Punkt haben Sie den und den Fehler gemacht'/ bezieht sich dies auf das Verhalten. Der gleiche Vorwurf in der persönlichen Variante: „Schmalenbach, Sie Loser l? Da der GP seine Motivation sowie sein Verhalten, nicht aber seine Persönlichkeit ändern kann, gibt es offensichtlich keine Chance, dass sich der GP verbessert.
Phase „5" - Maßnahmen entwickeln
Jetzt geht es darum, aus der Gesamtschau des positiven und negativen Ergebnisses des GP Maßnahmen abzuleiten. Die 3K-Prüfung in Phase „4" hat gezeigt an welcher Komponente der Motivation es mangelt und wo man dementsprechend ansetzen sollte. Wie das im Einzelnen geht, wurde ausführlich im Zusammenhang mit der 3K-Prüfung im ZVG erklärt.
Der Leitfaden KG unterscheidet ausdrücklich zwischen Maßnahmen, die der GP selbst einleiten sollte, und solchen, welche die FK zur Unterstützung ihres GP ergreifen sollte.
Außerdem sollten die Ziele selbst überprüft und ggf. angepasst werden. Merke: Unrealistisch hoch gesetzte Ziele führen zu Misserfolg und Frust.
Phase "6" - Fazit
FK und GP fassen das Wesentliche noch einmal zusammen. Außerdem bestimmen sie die Termine für das kommende KG und ggf. auch für das nächste ZVG.
Verabschiedung. Die FK begleitet den GP zur Tür.
Phase „7" - Reflexion
Die Phase „7" Reflexion, wurde nicht mehr im Lehrvideo gezeigt.
Hier sollte sich die FK nach dem Gespräch Fragen stellen, die der Verbesserung der
eigenen Gesprächstechnik dienen:
• Wie war das Gespräch für mich?
• Was ist mir am Gesprächsverlauf aufgefallen?
• Was würde ich beim nächsten KG anders machen?
Rollenspiel „Zielvereinbarungsgespräch"
Rollenanweisung für die FK, Ludger Lenz
Sie sind Ludger Lenz, die Führungskraft von Wilhelm Wiese. Mit ihm werden Sie gleich ein Zielvereinbarungsgespräch führen. Zur Vorbereitung denken Sie bitte über Ihre tatsächlichen aktuellen Ziele nach und füllen den Leitfaden entsprechend aus. Denken Sie sich dahingehend ein, welche Rolle Ihr GP im Gefüge Ihrer eigenen Ziele einnehmen soll. Außerdem: Über welche Stärken und Schwächen verfügt er? Wo könnten Sie ihn wie unterstützen?
Sie erhalten von Ihrem GP vor dem Rollenspiel Informationen zu seinen Z/D/F, die Ihnen helfen, Ihren GP richtig einzuschätzen.
Bitte führen Sie das ZVG so, wie Sie es im Schulungsfilm gesehen haben. Gehen Sie sämtliche Phasen in Ruhe durch. Gehen Sie das Rollenspiel so an, wie Sie es auch in der Wirklichkeit tun würden.
Rollenspiel: Das Kontrollgespräch
- Anweisungen für den GP -
Sie spielen sich selbst (!) als GP. Bitte führen Sie ein Kontrollgespräch (KG) mit Ihrer FK.
Bereiten Sie sich zunächst wie auf ein richtiges KG vor. Nehmen Sie sich den Leitfaden zum KG zur Hand und beantworten die Fragen zur Vorbereitung.
Denken Sie bei der Vorbereitung und im KG selbst an Ihre tatsächlichen Ziele, an Ihre echten aktuellen Z/D/F.
Zur Vereinfachung werden wir das KG nur mit Ihrem kurzfristigen Ziel (Zeithorizont etwa drei Monate) führen.
Schreiben Sie bitte Ihr kurzfristiges Ziel (z. B. die nächste Stufe schreiben, mit Termin), Ihre wichtigsten Z/D/F sowie die Werte Ihrer Bauchmotive (aus dem Bildertest) auf einen Zettel.
Den Zettel geben Sie bitte Ihrer FK, so dass sie sich auch auf das KG vorbereiten kann.
Bitte versetzen Sie sich nun in folgende Situation: Sie haben vor einigen Wochen mit Ihrer FK ein Zielvereinbarungsgespräch (ZVG) geführt und ein kurzfristiges Ziel (s. Zettel) vereinbart.
Seit dem ZVG sind einige Dinge sehr gut gelaufen, andere weniger gut. Manche Aktivitäten (z. B. Direktansprache ,Telefonische Terminvereinbarung, Empfehlungstechnik) haben sich als äußerst unangenehm erwiesen. Daher haben Sie diese Aktivitäten weniger als geplant durchgeführt.
Denken Sie sich nun vor dem KG ein plausibles Szenario aus: Was genau ist Ihnen gut gelungen, was weniger gut? Wo hatten Sie Bauchschmerzen?
Bitte werten Sie Ihre Ergebnisse nun im KG gemeinsam mit Ihrer FK aus. Bestimmen Sie geeignete Maßnahmen, um das Ziel doch noch zu erreichen.
Bereiten Sie sich etwa 5 Minuten vor. Sie haben dann für das KG 15-20 Minuten Zeit.
Rollenspiel „Zielvereinbarungsgespräche
Rollenanweisung für den GR Wilhelm Wiese
Sie sind Wilhelm Wiese, der GP von Ludger Lenz. Mit ihm werden Sie gleich ein Zielvereinbarungsgespräch führen. Zur Vorbereitung überlegen Sie sich bitte, welche Ziele Sie derzeit erreichen möchten. Denken Sie an mittelfristige und auch an längerfristige Ziele, und vergessen Sie bitte nicht das weiche Ziel. Bitte nehmen Sie dazu Ihre „echten" aktuellen Ziele, die Sie also derzeit tatsächlich erreichen möchten. Die haben Sie ja bereits in Ihren TN-Unterlagen notiert. Beziehen Sie auch die Maßnahmen zur Zielerreichung ein, die Sie zuvor erarbeitet haben. Dann hat die Übung erst wirklich Sinn.
Übertragen Sie die Ziele bitte in den Leitfaden. Überlegen Sie sich auch, wo Ihre gegenwärtigen Stärken sowie Schwächen liegen und wie wohl die 3K-Prüfung ablaufen könnte. Welche Unterstützung erwarten Sie durch Ihre FK?
Außerdem schreiben Sie bitte für Ihre FK einen Zettel mit Ihren zentralen Z/D/F. Das hilft ihr, Sie richtig einzuschätzen.
Bitte führen Sie das ZVG so, wie Sie es im Schulungsfilm gesehen haben. Gehen Sie sämtliche Phasen in Ruhe durch. Gehen Sie das Rollenspiel so an, wie Sie es auch in der Wirklichkeit tun würden.
Motive
Der Unterschied zwischen Motiven und Zielen
Motive sind die Triebfedern des Verhaltens. Zur Abgrenzung von Motiven und Zielen wird im englischen Sprachraum die Gegenüberstellung von „push" (drücken) und „pull" (ziehen) angeführt: Motive drücken, während Ziele ziehen. Ziele markieren gewünschte Zukunftszustände.
Ziele sind relativ stark und direkt äußeren Einflüssen ausgesetzt. Motive dagegen entspringen unserem Inneren. Hier macht sich sozialer Einfluss deshalb bestenfalls indirekt und eher langfristig bemerkbar.
Motive hängen eng mit Bedürfnissen zusammen. Wir verwenden diese Begriffe hier weitgehend synonym.Motive bilden sich aufgrund der individuellen Erfahrungen, die der Mensch im Verlaufseiner Entwicklung macht. Dabei spielen Anlage- und Umweltfaktoren eine Rolle. Je nach den biologischen Anlagen und den individuellen Erfahrungen, die ein Mensch gemacht hat, sind die dadurch entstandenen Motive von Mensch zu Mensch unterschiedlich stark ausgeprägt. Das bedeutet, dass die gleiche Situation unterschiedlich erlebt wird und dass entsprechend anders reagiert wird.Entstehung von Motivation aus der Anregung von Motiven
Was haben Motive mit Motivation zu tun? Anders gefragt: Wie entsteht Motivation? Motivation entsteht im Wechselspiel zwischen den Motiven einer Person und den Anreizen der Situation. Die Entstehung von Motivation nimmt dabei häufig einen charakteristischen Verlauf, wie die folgende Abbildung illustriert:
Die „Großen Drei"
Die Motive, die McClelland als die „Großen Drei" bezeichnet hat, sollen nun durch Beispiele näher beschrieben werden.
Das Anschlussmotiv ist darauf gerichtet, andere Menschen kennen lernen zu wollen und mit ihnen ein freundschaftliches Verhältnis aufzubauen. Es geht hier allerdings nicht darum, soziale Netze aufbauen zu wollen, um diese neuen Bekanntschaften für seine Zwecke einzusetzen; das mag zwar hin und wieder auch wichtig sein, entspricht aber einem anderem Motiv (dem Machtmotiv, s.u.). Das Kennen lernen erfolgt beim Anschlussmotiv um seiner selbst willen, schlicht weil Menschen soziale Wesen sind und entsprechende Bedürfnisse besitzen.
Beim Leistungsmotiv geht es darum, sich selbst möglichst hohe Leistungsstandards zu setzen, um diesen Standards dann möglichst gerecht werden zu wollen. Dabei interessiert nicht die äußere Bewertung, sondern es kommt allein darauf an, dem selbst gesetzten Maßstab gerecht zu werden. Wenn doch einmal Feedback bei anderen gesucht wird, so geschieht dies vor allem, um seine eigene Leistung selbst besser einschätzen zu können, und nicht, um Anerkennung von anderen zu erhalten. Wer also nächtelang mit dem Schachcomputer verbringt, nur um seinen Schwierigkeitsgrad von 3 auf 4 zu bringen, der ist vermutlich leistungsmotiviert.
Thema des Machtmotivs wiederum ist es, andere zu beeinflussen. Es geht darum, die Kontrolle herzustellen und zu behalten, und zwar in erster Linie Kontrolle über andere, aber auch Kontrolle über sich selbst und über seine äußere Lebensumwelt. Das Machtmotiv ist auch mit dem Streben nach Anerkennung verbunden, die oft durch Statussymbole dokumentiert wird. Es gibt eine schöne Studie die zeigt, dass ein Zusammenhang besteht zwischen der Stärke des Machtmotivs einer Person und dem Achsabstand des von ihr gefahrenen Autos.
Hoffnungs- und Furchtmotive
Die drei beschriebenen Motive setzten sich wiederum jeweils aus Furcht- und Hoffnungskomponenten zusammen. Entsprechend sind sechs Motive zu unterscheiden.
Diese sechs Motive sollen anhand von Beispielen veranschaulicht werden. Zur Verdeutlichung der einzelnen Motive wird unterstellt, dass sechs verschiedene Personen nach einer Karriere in der ERGO Pro streben, dies aber jeweils aus unterschiedlichen Motiven heraus motiviert ist.
Anschluss-Hoffnung: Die Hoffnungskomponente des Anschlussmotivs richtet sich darauf, andere Menschen kennen zu lernen, sich ihnen gegenüber aufzuschließen und mit ihnen eine warme und freundschaftliche Beziehung aufzubauen.
Beispiel: Eine anschlussmotivierte Person möchte auf ihrem Karriereweg in der ERGO Pro möglichst viele neue Menschen kennen lernen. Bei einem örtlichen Wechsel ist sie vor allem neugierig, mit welchen Menschen sie in Zukunft zusammenarbeiten wird.
Anschluss-Furcht: Bei einer deutlich ausgeprägten Furchtkomponente des Anschlussmotivs besteht in sozialen Situationen Angst davor, nicht gemocht oder ausgeschlossen zu werden.
Beispiel: Eine zurückweisungsängstliche Person gibt freundschaftliche Kontakte nur ungern auf. Ihre Motivation, Karriere in der ERGO Pro zu machen, ist vor allem darin begründet, dass sie befürchtet, auf einer niedrigen Stufe weniger gemocht zu werden.
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Macht-Hoffnung: In seiner Hoffnungskomponente beruht das Machtmotiv auf dem Verlangen, andere Menschen beeinflussen zu wollen.
Beispiel: Eine kontrollmotivierte Person strebt eine Karriere in der ERGO Pro an, um dabei besonders einflussreiche Personen kennen zu lernen und selbst an Einfluss und Prestige zu gewinnen.
Macht-Furcht: Die Furchtkomponente des Machtmotivs basiert auf der Sorge, Einfluss oder Kontrolle zu verlieren.
Beispiel: Eine kontrollverlustängstliche Person strebt den Aufstieg in der ERGO Pro an, weil sie befürchtet, dass sie die Konkurrenten überholen könnten, wenn sie bei einer erreichten Position verharren würde.
Leistung- Hoffnung: In der Hoffnungskomponente des Leistungsmotivs werden die verschiedensten Situationen als Gelegenheiten aufgefasst, sein Leistungsvermögen zu testen und sich selbst möglichst zu übertreffen.
Beispiel: Eine erfolgsmotivierte Person sieht die Karriere vor allem als eine persönliche Herausforderung an. Sie setzt sich immer höhere Ziele, um ihr Bestes geben zu können und aus der Erreichung dieser Ziele persönliche Genugtuung zu ziehen.
Leistung- Furcht: Die Furchtkomponente des Leistungsmotivs bezieht sich darauf, Angst davor zu haben, zu versagen und seine eigenen Ziele nicht zu erreichen.
Beispiel: Eine misserfolgsmotivierte Person hat bei ihrer Arbeit vor allem Angst davor, schlechte Leistungen zu zeigen. Um Misserfolg zu vermeiden, strengt sie sich besonders an. Selbst wenn andere mit ihrer Leistung zufrieden sind, wird eine misserfolgsängstliche Person mit dem Erreichten häufig nicht zufrieden sein.
Übung: Selbsteinschätzung der eigenen Motive
Nach dieser Einführung in die Motivthematik schätzen Sie doch einmal die Stärke Ihrer eigenen Motive ein. Sämtliche Kombinationen sind zulässig, das heißt Sie könnten bei allen Motiven zugleich ausgesprochen hohe Werte haben, oder etwa durchgängig hohe Hoffnungs-, zugleich aber niedrige Furchtwerte etc.
Für wie hoch halten Sie Ihre Motive?
BAUCHMOTIVE
Bauchmotive haben eine genetische Basis und entwickeln sich in der Lern- und Erfahrungsgeschichte des Menschen. Motive werden im Wechselspiel zwischen Person und Situation unwillkürlich angeregt. Dadurch entstehen spontan Emotionen, die das Verhalten mit Energie versorgen.
Wenn das Verhalten mit den Bauchmotiven, die gerade angeregt sind, im Einklang steht, so spricht man von intrinsischer Motivation. Hier geht es nicht darum, hochgesteckte Ziele zu erreichen, sondern eher das zu tun, wonach einem gerade der Sinn steht („der Weg ist das Ziel"). Bei intrinsischer Motivation gehen einem selbst schwierige Tätigkeiten leicht von der Hand und machen Spaß. Die Zeit scheint wie im Fluge zu vergehen.
KOPFMOTIVE
Kopfmotive entsprechen dem, wie sich der Einzelne selbst (gerne) sieht. Sie sind verwandt mit Zielen: Beide, Kopfmotive und Ziele, sind stark durch soziale Einflussfaktoren bestimmt, d. h. sie entstehen häufig durch die Übernahme fremder Erwartungen („Du sollst..."). Kopfmotive beeinflussen das Handeln über das Bewusstsein: Bei einer Handlung, die allein deshalb ausgeführt wird, weil man bestimmte Ergebnisse erreichen möchte, spricht man auch von extrinsischer Motivation. Bei extrinsischer Motivation wird die Handlung als anstrengend erlebt, macht keinen Spaß und die Zeit verrinnt scheinbar langsam.
GERINGE ÜBEREINSTIMMUNG VON KOPF- UND BAUCHMOTIVEN
Handlungsenergie speist sich sowohl aus Bauchmotiven als auch aus Kopfmotiven. Daher können Diskrepanzen zwischen Kopf- und Bauchmotiven zu Handlungskonflikten führen: Man schätzt sich falsch ein und wählt dann Ziele, die nicht in den Bauchmotiven verankert sind. Dadurch entstehen innere Widerstände: Der „Bauch" widersetzt sich dem, was der „Kopf ausgeheckt hat.
Die Forschung hat gezeigt, dass die Übereinstimmung zwischen Kopfmotiven und Bauchmotiven im Durchschnitt äußerst gering ist. Offenbar kennen viele Menschen nur kleine Ausschnitte Ihrer unbewussten Motive. Wie bei einem Eisberg liegt der weitaus größte Teil im Verborgenen.
MESSUNG VON BAUCHMOTIVEN
Inzwischen gibt es ein Verfahren, das so genannte „Multi-Motiv-Gitter" (MMG), mit dem sich Bauchmotive messen lassen. Das MMG verwendet Bildsituationen.
Bei der Betrachtung der Bilder entstehen unwillkürlich Fantasien, welche die Bauchmotive anregen. Die Bauchmotive werden dann über das Ankreuzen der vorgegebenen Aussagen gemessen. Der Zeitaufwand ist gering, und die Auswertung ist eindeutig.
Das MMG ist ein wissenschaftlich abgesichertes Verfahren. Professor Kehr setzt es seit mehr als zehn Jahren mit Erfolg ein, vor allem (aber nicht nur) bei Führungskräften.
Ergebnisse: Bauchmotive
Name: Andrzej Pawel Kozarzewski
In der folgenden Tabelle finden Sie die Kennwerte für Ihre Bauchmotive.
Die Kennwerte liegen jeweils zwischen 0 (kleinster Wert) und 6 (größter Wert).Außerdem haben wir aus den Werten Ihrer Bauchmotive die entsprechenden
Brutto- und Netto-Werte berechnet.
Die Brutto-Werte reichen von 0 bis 12, die Netto-Werte von -6 bis +6.
Übung: Bauch- und Kopf motive im Vergleich
Brutto- und Nettowerte
Aus den Bauchmotiven (gemessen mit dem Bildertest) lassen sich für jedes der drei Motive Brutto- und Nettowerte berechnen. Die Formeln sind einfach:
Bruttowert = Hoffnungswert + Furchtwert
Nettowert = Hoffnungswert - Furchtwert
Anmerkung: Bruttowerte können von 0 bis 12 reichen, Nettowerte von -6 bis +6. Ihre persönlichen Brutto- und Nettowerte finden Sie bei den Ergebnissen des Bildertests.
Bruttowerte lassen erkennen, wie wichtig das betreffende Motiv insgesamt für eine Person ist. Man spricht hier auch von der Gesamtstärke eines Motivs. Je höher dieser Wert ist, desto stärker reagiert man auf Situationen, die dieses Motiv anregen, und desto weniger lassen einen solche Situationen „kalt"
Nettowerte dagegen lassen darauf schließen, ob jemand eine Situation, bei der dieses Motiv angeregt wird, gerne aufsuchen wird (bei positiven Nettowerten), oder ob er derartige Situationen am liebsten meiden würde (bei negativen Nettowerten).
Bitte berechnen Sie nun die Zeilen- und Spaltensummen und teilen diese jeweils durch
6.Auswertung der Zeilensummen
Die (durch 6 geteilten) Zeilensummen bedeuten: So wichtig ist ein bestimmtes Motiv für Ihre wichtigsten sechs Ziele.
Anders ausgedrückt handelt es sich hier um Maße dafür, wie stark Ihre Ziele durchschnittlich durch das jeweilige Motiv angetrieben werden. Daher ergeben die Zeilensummen neue Messwerte Ihrer Motive. Meist liegen diese neuen Werte zwischen Ihren Werten für Kopf- und Bauchmotive.
Um das zu überprüfen, tragen Sie bitte die (durch 6 geteilten) Zeilensummen in die Spalte 3 der Tabelle auf der Seite 39 Ihrer Unterlagen ein.
Erläuterungen dazu erhalten Sie von Ihrem Referenten.
Auswertung der Spaltensummen
Die Spaltensummen bedeuten: So stark wird Ihr Ziel durch Ihre Motive unterstützt.
Idealerweise sollte ein Ziel eine hohe Spaltensumme haben. Das wird umso bedeutsamer, je wichtiger das Ziel ist. Eine hohe Spaltensumme heißt: Da ist der Motor Ihrer Motive angeworfen.
Niedrige Spaltensummen bedeuten: Das Ziel wird also nicht oder nur wenig durch die sechs Motive unterstützt.
Dann fragt sich aber: Wodurch wird das Ziel denn dann unterstützt, wenn nicht durch Ihre sechs Motive? Vielleicht ist das Ziel eine reine „Kopfgeburt"? Oder vielleicht etwas, was andere von Ihnen verlangen, aber was gar nicht Ihr eigenes Ziel ist.
Vielleicht schauen Sie noch einmal in der Tabelle nach, mit der die Zielkonflikte berechnet worden sind (siehe Seite 14 Ihrer Unterlagen): Handelt es sich bei dem Ziel ohne Motivunterstützung, der Kopfgeburt, zugleich auch um einen Störenfried oder um ein Opfer? Spätestens jetzt lohnt es, sich Gedanken zu machen, ob man seine Prioritäten nicht ändern sollte.
Idealerweise würden also die Spaltensummen wie eine Orgelpfeife sein: Das wichtigste Ziel erhält am meisten Unterstützung durch die Motive.
Was nehme ich aus diesem Abschnitt mit?
Intrinsische Motivation
Einführung
Nun wollen wir uns einmal die Linse anschauen, die durch die Überlappung von Kopf und Bauch entsteht. Das ist der Bereich der intrinsischen Motivation. Im Zustand intrinsischer Motivation bereitet uns das, was wir tun, Vergnügen, und wir müssen uns nicht überwinden. Intrinsische Motivation fördert die Umsetzung von Zielen. Wer intrinsisch motiviert ist, erreicht selbst schwierige Ziele, ohne den Weg dorthin als anstrengend zu erleben.
Spaß-Faktor
Spaß ist ein untrügliches Zeichen dafür, dass Sie zu etwas intrinsisch motiviert sind. Wer mit Spaß bei der Sache ist, der braucht nicht ständig gegen innere Widerstände anzukämpfen. Die Arbeit erledigt sich scheinbar wie von selbst: Man versinkt geradezu in dem, was man gerade tut.
Spaß bei der Arbeit zeigt, dass Ihre gegenwärtigen Bedürfnisse durch Ihre Tätigkeit weitgehend oder vollständig befriedigt werden. Das bedeutet: Sie sind intrinsisch motiviert und nutzen dabei ganz unwillkürlich sämtliche Energien, die Ihnen Körper und Seele zur Verfügung stellen. Die Aussichten sind gut, dass Ihnen das, was Sie tun, auch gelingen wird.
Intrinsische Motivation muss allerdings nicht unbedingt mit vordergründigem Spaß (Marke: Ballermann) einhergehen. Oft zeigt sich intrinsische Motivation auch durch das Gefühl, erfüllt zu sein oder durch schlichtes Wohlbefinden; in jedem Falle empfinden wir solche Situationen sicherlich nicht als unangenehm.
Intrinsische vs. extrinsische Motivation
Intrinsische Motivation ist also ein Zustand, in dem Ziele und Motive deckungsgleich sind (siehe Abbildung nächste Seite). Intrinsische Motivation liegt vor, wenn die Tatigkeit um ihrer selbst willen geschieht: Inhalt und Ziel der Handlung verschmelzen.
Man braucht aber nicht immer unbedingt ein konkretes Handlungsziel zu haben, um intrinsisch motiviert sein zu können. Beobachtet man vergnügt spielende Kinder oder sich selbst bei spontanen und lustbetonten Aktivitäten, so wird deutlich, dass auch ziellose Zustände intrinsisch motiviert sein können.
Bei extrinsischer Motivation als dem Gegenpol zur intrinsischen Motivation erfolgt die Handlung nicht um ihrer selbst willen, sondern um ein außerhalb der Handlung selbst liegendes Ziel zu erreichen, zum Beispiel um aufzusteigen oder sein Gehalt zu erhöhen.
.Professor Kehr hat eine Studie mit Führungskräften durchgeführt, die an einer Schulungsmaßnahme teilgenommen hatten. Es zeigte sich, dass allein die intrinsische Motivation, also die erwartete Freude beim Trainingstransfer, eine erkennbar gute Wirkung auf die Zielerreichung hatte. Die extrinsische Motivation, also die empfundene Wichtigkeit und der ausdrückliche Wille, das Gelernte umzusetzen, bewirkte dagegen nichts!
Allerdings gilt das nicht im Umkehrschluss. Wer sein Training als unwichtig beurteilt (niedrige extrinsische Motivation), wird das Gelernte auch nicht anwenden. Aber dieser Fall tritt wirklich nur sehr selten ein: Alle teilnehmenden Führungskräfte wussten, wie wichtig es war, das Training auch umzusetzen. Das hatten ihnen Trainer und Vorgesetzte wohl auch nachdrücklich empfohlen. Vom „Kopf" her waren sich also alle über die Bedeutung des Trainings einig. Unterschiede ergaben sich erst bei der intrinsischen Motivation, also der Frage, ob man das, was man als wichtig erachtet, auch gerne tut. Und gerade diese Bedingung - der „Bauch" - war hier offenbar maßgeblich für den Trainingserfolg.
Wer intrinsisch motiviert ist, kommt ohne große Willensanstrengung aus, ist weniger abgelenkt oder verleitet, sich anderen (vielleicht ebenfalls wichtigen) Dingen zu widmen. Er bleibt deshalb besser bei der Sache und braucht dabei nicht gegen innere Widerstände anzukämpfen, sondern kann sich mit voller Kraft seiner Aufgabe widmen.
Die Forschung zeigt auch: Intrinsische Motivation fördert Leistung und Zufriedenheit, extrinsische Motivation dagegen nicht. Überdies gibt es deutliche Anzeichen dafür, dass intrinsische Motivation durch extrinsische Motivation beeinträchtigt werden kann. Die Wissenschaftler bezeichnen das als „Korrumpierungseffekf'.
Übung: Das Angenehme mit dem Nützlichen verbinden
Sie können versuchen, die Aufgabe oder Tätigkeit so zu gestalten, dass sie stärker den eigenen Neigungen entspricht und lustvoller wird. Wer kennt das nicht: „Das Angenehme mit dem Nützlichen verbinden'/ Dazu haben wir eine Übung, Die Übung besteht aus fünf Schritten.
1. Überlegen Sie sich zunächst einmal intrinsische Tätigkeiten: Tätigkeiten, die Ihnen Spaß machen, die Sie gerne ausüben, die Ihnen Vergnügen bereiten, die Sie anderen Aktivitäten vorziehen, und zu denen Sie sich nicht überwinden müssen. Schreiben Sie diese Tätigkeiten auf die Klebe-Etiketten, die Ihnen der Referent austeilt.
2. Wenn Sie damit fertig sind, blättern Sie bitte in Ihren Unterlagen zurück auf Seite6. Es ging dort darum, wie stark Kopf, Bauch und Hand Ihre Aufgaben in der ERGO Pro unterstützen. Wählen Sie sich diejenige Aufgabe aus, die im Bauch die größte Unlust hervorruft. Also wo Sie bei „Bauch" ein Minus eingetragen haben. Sollte es davon mehr als eine Aufgabe geben, dann entscheiden Sie sich für die, bei denen die anderen beiden Bereiche (Kopf und Hand) positive Bewertungen haben.
3. Unterteilen Sie die gewählte Aufgabe in etwa drei bis vier Teilaufgaben, und schreiben Sie diese in die Tabelle unter die Aufgabe. Beispiel: Rekrutieren setzt sich zusammen aus den Teilaufgaben Ansprache, Rekrutierungsgespräch, Grundseminar und Endrekrutierung.
4. Wenden Sie sich nun bitte Ihrem Tischnachbarn zu. Gehen Sie gemeinsam die Aufgabe und die Teilaufgaben schrittweise durch. Überlegen Sie, wo Sie diese Teilaufgaben mit den Intrinsischenfertigkeiten, die Ihnen Vergnügen bereiten, verbinden können. Kleben Sie die Klebe-Etiketten dann rechts neben die Teilaugaben in die mittlere Spalte.5. In der rechten Spalte ist Platz für Ihre Ideen dazu, wie genau das umgesetzt werden könnte. Ihr Partner hat dabei die Rolle Ihres Kreativ-Coachs. Er soll Ihnen Ideen geben, Möglichkeiten ausloten und gemeinsam mit Ihnen „Rumspinnen''
Korrumpierung intrinsischer Motivation
Intrinsische Motivation kann durch (an sich überflüssige) Belohnungen geschmälert (korrumpiert) werden.
Ein Beispiel für den Korrumpierungseffekt wäre, wenn ein Kind für eineTatigkeit, die es anfangs gerne und ungefragt ausübt (zum Beispiel mit Puppen spielen), mit einem Male eine Belohnung für das Spielen erhält (zum Beispiel Süßigkeiten oder Geld). Bleibt nach einigen Wiederholungen irgendwann die (an sich überflüssige) Belohnung aus, dann wird das Kind sein Spiel nicht fortsetzen.
Ein weiteres Beispiel wäre der Profi-Tennisspieler: Am Anfang machte ihm das Ten-nisspielen Spaß. Dann verdient er damit Geld, und sobald Preisgelder und Werbeei-nahmen wegfallen, nimmt er keinen Schläger mehr in die Hand.
In vielen Wirtschaftsorganisationen gibt es Bereiche, in denen Korrumpierungsef-fekte auftreten können. Denken Sie an die Geldprämien, die bei Verbesserungsvorschlägen von Mitarbeitern gezahlt werden.
Ist überhaupt intrinsische Motivation vorhanden?
Oft vergisst man aber eine wichtige Voraussetzung für den Korrumpierungseffekt: Zunächst einmal muss überhaupt intrinsische Motivation vorhanden sein, die dann korrumpiert werden kann. Wenn das nicht der Fall ist, gibt es keine Korrumpierung.
Wenn also ein GP nicht gerne verkauft, dann aber durch finanzielle Anreize dazu gebracht wird, dann kommt es zu keiner Korrumpierung. Der GP ist durch das Geld extrinsisch motiviert. Allerdings wissen wir auch: Sobald der Anreiz wegfällt, wird er nicht mehr verkaufen.
Deshalb lassen sich Belohnungen, einmal eingesetzt, nicht ohne weiteres wieder absetzen (s. o. das Beispiel mit dem Puppenspiel). Außerdem können Belohnungen wie Wettbewerbsreisen oder Sachprämien verschiedene andere Funktionen erfüllen, auf die sich schlecht verzichten lässt: Sie bedeuten Anerkennung oder Wertschätzung und schaffen soziale Unterscheidungen.
Lässt sich intrinsische Motivation durch Belohnungen auch steigern?
Und schließlich zeigt die Forschung, dass der Korrumpierungseffekt nicht immer auftreten muss. Manchmal verkehrt er sich sogar in sein Gegenteil: Intrinsische Motivation kann unter bestimmten Umständen durch zusätzliche Belohnungen verstärkt werden. Das gelingt, wenn intrinsische Motivation (also eine Übereinstimmung von Motiven und Zielen) nicht zerstört, sondern vergrößert wird.
Bildlich gesprochen würde das bedeuten, die Belohnung so zu platzieren, dass sie genau in den Bereich der Schnittmenge von Kopf und Bauch fällt.
Ein Beispiel dafür wäre, einen Schüler, der an sich gerne in den Geschichtsunterricht geht, dadurch weiter anzuspornen, dass ihm versprochen wird, bei einem erfolgreichen Resultat die Schauplätze der in den Büchern beschriebenen Schlachten zu besuchen.
Auf die ERGO Pro übertragen könnte man davon ausgehen, dass die FK den GP, der beim abendlichen Ausgehen erfolgreich Direktansprachen durchführt, dadurch motiviert, dass die FK ihn beim Ausgehen begleitet, Eintrittskarten besorgt, einen Clubausweis verschafft usw.
Eine andere Möglichkeit besteht darin, den erfolgreichen GP dadurch zu belohnen, dass man seine Arbeitsbedingungen verbessert. Man sollte ihn fragen, welche Verbesserungen er sich wünscht, und das dann in Angriff nehmen. Vor allem bei leistungsmotivierten GP ist das eine gute Art der Belohnung, bei der kein Korrum-pierungseffekt auftritt.
Ideal wäre es also, wenn es gelänge, bei der Arbeit intrinsisch motiviert zu sein. Manchmal allerdings steht der Bauch einfach nicht hinter dem, was wir uns in den Kopf gesetzt haben. Das ist dann, als wenn man mit dem „falschen Treibstoff" fährt - es ist viel mühsamer und man kommt schwerer voran. Das wird später im Kapitel „Wille" besprochen.
Was nehme ich aus diesem Abschnitt mit?
Wille
Wie die letzte Übung gezeigt hat, kann man viele Aufgaben so gestalten, dass sie Vergnügen bereiten und man intrinsisch motiviert ist. Bei manchen Aufgaben geht das aber einfach nicht. Man kann nun mal nicht immer optimal motiviert sein. Aber auch durch solche Situationen muss man eben manchmal durch. Und dafür braucht es Willensstärke.
Zum Begriff „Wille"
Seit dem Altertum philosophiert der Mensch über den Willen. Was hat man sich unter dem Willen vorzustellen, welche Funktion übt er aus? Hierauf gibt es viele Antworten. Nun gibt es bei der Festlegung dessen, was genau unter „Wille" zu verstehen ist - wie bei jeder Begriffsbestimmung - kein richtiges oder falsches Vorgehen. Allerdings kann eine Definition praktisch oder aber unpraktisch sein.
Innere und äußere Widerstände
Es ist wichtig zu unterscheiden, ob eine Handlungsblockade innere oder äußere Ursachen hat, da jeweils andere Lösungsstrategien gefragt sind. Allerdings können sich innere und äußere Ursachen auch überlagern und sind daher nicht immer scharf voneinander zu trennen.
Die Ursachen für innere Widerstände liegen in einem selbst (Beispiel: keine Lust auf Überstunden). Sie sind motivationsbedingt, d. h. diese Widerstände liegen daran, dass die Motivation fehlt oder dass unangenehme Gefühle auftreten, welche den Handlungsfortgang behindern. Man steht sich in solchen Situationen also selbst im Wege, obwohl man die nötigen Kompetenzen oder Problemlösefähigkeiten durchaus besitzen mag. Zur Überwindung von Handlungsblockaden, die in einem selbst liegen, lassen sich verschiedene Willensstrategien verwenden.
Demgegenüber liegen die Ursachen für äußere Widerstände in der Umwelt oder an anderen Personen (Beispiel: Software funktioniert nicht). Sie sind meistens fähigkeitsbedingt, d. h. die eigenen Fähigkeiten reichen nicht aus. Zur Überwindung äußerer Schwierigkeiten ist vor allem angebracht, Techniken zur Problemlösung zu verwenden (z. B. scharf nachzudenken) oder seine Kompetenzen durch Übung oder Lernen zu stärken. Lediglich seine Motivation zu erhöhen, hilft dagegen bei äußeren Widerständen wenig.
Von „Wille" sollte nur dann gesprochen werden, wenn es gilt, innere Schwierigkeiten zu überwinden. Das halten wir einmal fest:
Der Wille dient dazu, innere Widerstände zu überwinden.
Kulturelle Bedeutung von Willenskraft
Die Fähigkeit, trotz Langeweile, Unlust oder Ängsten handeln zu können, erlaubt es dem Menschen, sich von seinen aktuellen Bedürfnissen zu lösen und langfristige Ziele verfolgen zu können. Tiere besitzen diese Fähigkeit nicht, weshalb einige Forscher gerade hierin ein bedeutsames Unterscheidungskriteritum von Mensch und Tier sehen.
So ist nur folgerichtig, dass Willenskraft als Fähigkeit, innere Schwierigkeiten überwinden zu können, in vielen Kulturen hoch geschätzt wird. Ein Ausdruck dafür sind die so genannten Initiationsriten. Einem Initiationsritus kommt die Aufgabe zu, Willenskraft zu schulen. Meist sind es Jugendliche, die solchen Initiationsriten unterzogen werden, um in den Kreis der Erwachsenen aufgenommen zu werden.
Bei einem Initiationsritus geht es nicht (oder nur am Rande) um äußere Schwierigkeiten und um das Erlernen von Techniken zur Problemlösung. Es sind vor allem innere Barrieren, die erzeugt werden sollen, vor allem Angst und Unlust. Um diese inneren Barrieren zu überwinden, ist Willensstärke erforderlich. Es wird erwartet, dass die dabei gelernten Willenstechniken später auch auf andere Lebenssituationen übertragen werden können.
Wille am Abgrund
In dem Film „Wille am Abgrund'/ hat der Hauptdarsteller große Schwierigkeiten, sich zum Springen zu überwinden.
Stellen Sie sich vor, Sie wären der Coach unseres Hauptdarstellers. Was würden Sie ihm raten? Welche Überlegungen oder Techniken könnten ihn dazu bringen, aus eigenem Antrieb zu springen? Notieren Sie sich Ihre Ideen:
Willensstärke fördert Zielerreichung und Umsatz
Willensstärke lässt sich messen. Gemessen wird, wie gut man die verschiedenen Willenstechniken beherrscht.
Vor einigen Jahren hat Professor Kehr mit seinem Team in der Struktur Schwebcke die Willensstärke seiner Führungsmannschaft gemessen. Er konnte zeigen, dass willensstarke GP ihre Ziele besser erreichen. Außerdem erreichten die willensstarken GP einen mehr als doppelt so hohen Jahresumsatz als die willensschwachen GP.
Es lohnt sich also, seine Willensstärke aufzubauen.
Erschöpfung von Willenskraft
Willensstärke hat ihre Grenzen:
• Wille ist oft ineffektiv (Beispiel: mit dem Rauchen aufhören)
• Es ist anstrengend und unangenehm, sich durch Willen künstlich zu motivieren
• Willenskraft kann sich erschöpfen.
Man geht davon aus, dass Wille so etwas wir eine kostbare Ressource ist, die nicht beliebig erneuert oder aufgeladen werden kann. Genauso wie mit Geld oder Zeit muss der Mensch auch mit seiner Willenskraft sparsam umzugehen wissen.
Verglichen hiermit ist intrinsische Motivation durch angeregte Motive ein schier unerschöpflicher Treibstoff.
Angeregte Motive wirken wie die Windkraft, Wille dagegen wie begrenzte Kohle-und Erölreserven.
Der Wille als Muskel
Inzwischen verwendet die Wissenschaft für den Willen die Metapher (bildhafte Vorstellung) eines Muskels.
Der Muskel meint zweierlei: Erstens kann man den Willen durch zu starken Gebrauch erschöpfen; genau wie einen Muskel, den man überstrapaziert hat. Die zweite Bedeutung der Muskel-Metapher ist: Willensstärke lässt sich ebenso wie ein Muskel trainieren.
Reframing
Frame ist das englische Wort für Rahmen. Reframing bedeutet: Etwas umdeuten, indem man es in einen anderen Rahmen setzt. Denn die Bedeutung, die etwas hat, hängt vom Kontext, vom Rahmen ab, den wir ihm geben. Ein Bild kann in einem neuen Rahmen ganz anders aussehen und anders wirken. Reframing bezeichnet also den Prozess des Umdeutens, des Einnehmens einer neuen Perspektive, einer neuen Art der Wahrnehmung. Denken Sie an das Beispiel mit den zwei Maurern: Der unglückliche Maurer mauert 'ne Mauer. Der glückliche Maurer baut an einer Kathedrale.
Ein und dieselbe Aufgabe kann viel motivierender sein, wenn es uns gelingt, ihr einen Rahmen zu geben, der unseren Motiven, Neigungen und Bedürfnissen entspricht.
Reframing setzt an (a) beim Weg zum Ziel und (b) bei den Folgen der Zielerreichung.
Der Maurer, der an die Kathedrale denkt, hat die Konsequenzen der Zielerreichung im Blick. Er könnte aber auch für den Weg dorthin einen ansprechenden Rahmen finden: Er arbeitet an der frischen Luft; er kommt mit interessanten Menschen zusammen; er darf den teuersten Marmor aus Carrara verbauen etc.
Welcher Rahmen geeignet ist, das hängt auch von der jeweiligen Person ab. Nicht jedem bereitet die Vorstellung, an der frischen Luft zu arbeiten, Vergnügen.
Bei der Suche nach einem geeigneten Rahmen sollte man sich also überlegen, welche Bedürfnisse und Bauchmotive die Person hat.
Das Reframing ist eine Willenstechnik, die eine FK gezielt einsetzen kann, um ihren GP so zu motivieren, dass es zu seinen Motiven passt. Je nachdem, welches Motiv bei dem GP vorherrscht, kann die FK versuchen, der Aufgaben einen Motiv-passenden - und damit motivierenden - Rahmen zu geben.
Reframing: Überwindung in schwierigen Situationen
Wir möchten hier das Reframing, das in schwierigen/unangenehmen Situationen in der ERGO Pro verwendet werden kann.
Sammeln Sie dazu erst einmal unangenehme Situationen in der ERGO Pro. Bitte überlegen Sie, was in der ERGO Pro vielen GP schwer fällt. Wann könnte man Reframing gut gebrauchen?
Schreiben Sie jetzt bitte die unangenehmen Situationen auf Kärtchen.
Bitte notieren Sie dann die schwierige Situation und das Motiv, die Sie in Ihrer Gruppe bearbeiten.
Unangenehme Situation:
Motiv:
Diskutieren Sie in Ihrer Gruppe die folgenden Fragen:
1) Was genau ist an dieser Situation schwierig? Warum muss man sich hier überwinden?
2) Wie kann man mit dieser Situation besser umgehen? Wenden Sie dabei das Reframing an. Stellen Sie dazu vor: Sie haben einen anschluss-, leistungs- bzw. machtmotivierten GP. Wie funktioniert hier das Reframing? Wie können Sie dem GP helfen, die schwierige Aufgabe in einen neuen Rahmen zu setzen, der seinen Motiven entspricht?
Denken Sie daran: Reframing setzt an (a) beim Weg zum Ziel und (b) bei den Folgen der Zielerreichung. Betrachten Sie die beiden Gesichtspunkte getrennt voneinander.
Bitte notieren Sie Ihre Antworten auf einem Flipchart. Bestimmen Sie ein Mitglied Ihrer Gruppe der die Ergebnisse im Plenum präsentiert.
Was nehme ich aus diesem Abschnitt mit?
Abschlussübung:
Die neue ERGO Pro-Niederlassung
In dieser abschließenden Gruppenübung geht es nun um die komplexe Anwendung dessen, was Sie im Training über das 3K-Modell gelernt haben.
Es geht darum, wie Sie das 3K-Modell anwenden können.
Denken Sie sich in folgenden Fall ein: Sie wollen eine neue Niederlassung gründen. Sie haben festgestellt, dass die ERGO Pro ebenso wie andere Finanzdienstleister das Gebiet X bislang kaum berücksichtigt hat.
Sie wollen einen Ihrer Direkten mit der anspruchsvollen Aufgabe betrauen, das Gebiet X zu bearbeiten. Sie überlegen sich nun, welcher Direkte geeignet sein könnte.
Verwenden Sie dazu das 3K-Modell.
Die Anwendung verläuft in zwei Schritten. Im ersten Schritt wird eine Diagnose der Situation vorgenommen. Durch gezielte Fragen lässt sich herausfinden, ob Ihr GP bei dieser Aufgabe mit Kopf, Bauch und Hand dahinter steht oder wo es evtl. noch fehlt.
Diesen ersten Schritt übernimmt aus Zeitgründen Ihr Referent. Die Fragen sind auch bereits aus dem ZVG und dem KG bekannt. Folgende Fragen kann man stellen, um herauszufinden, ob die drei Komponenten erfüllt sind.
Im zweiten Schritt geht es nun um die Entwicklung geeigneter Führungstechniken. Das soll jetzt Ihre Aufgabe sein. Dazu teilt Ihnen Ihr Referent eine bestimmte Teilauf-gabe zu (siehe unten).
Schauen Sie sich die einzelnen Schnittfelder an. Welche Maßnahmen leiten Sie ein, wenn Sie Ihrem GP eine Aufgabe übertragen wollen und bei ihm:
• Kopf und Bauch übereinstimmen, aber die Hand fehlt;
• Bauch und Hand gegeben sind, aber der Topf fehlt;
• Kopf und Hand passen, aber der Bauch fehlt?
Wodurch unterstützen Sie Ihren GP, wie führen Sie ihn?
Und was unternehmen Sie, falls alle drei Komponenten erfüllt sind?
Überlegen Sie in Ihrer Gruppe, wie (durch welche Maßnahmen) Sie ihn jeweils optimal motivieren und unterstützen können. Füllen Sie bitte die entsprechenden Felder auf Ihrem Arbeitsblatt aus.
Am Schluss übertragen Sie Ihre gemeinsamen Ergebnisse auf Moderationskärt-chen. Bestimmen Sie ein Gruppenmitglied, das die Ergebnisse Ihrer Gruppe in einer kleinen Vernissage präsentiert.
Zum Abschluss erhalten Sie einen Ausdruck, der beispielhafte Ergebnisse enthält. Bitte heften Sie Ihr Aufgaben- und das Ergebnisblatt in Ihre Unterlagen.
Transfer
Einführung
Ein Training wirkt immer nur dann dauerhaft, wenn das Gelernte in den Alltag übertragen wird. Wenn es bei den Teilnehmern nachhaltig Veränderungen im Denken und im Handeln bewirkt und sie so erfolgreicher macht.
Wie Sie bestimmt wissen, ist es nicht ganz leicht, sich zu verändern. ImTraining setzt man sich oft große Ziele, die später im Arbeitsalltag schnell wieder vergessen werden.
Um Sie optimal dabei zu unterstützen, dass Sie Ihre Veränderungsziele auch nachhaltig erreichen, gibt es zwei Maßnahmen zur Förderung des Trainingstransfers:
• Transfergespräche mit Ihrer Führungskraft
• Lernpartnerschaften
Das TransfergesprächDas Transfergespräch geschieht im Idealfall kurz vor und unmittelbar nach dem Training. Die FK erhält immer dann, wenn einer Ihrer GP zu einem FdM-Training angemeldet wurde, von der ERGO Pro- Akademie einen Leitfaden für das Transfergespräch. Ihr Referent wird Ihnen den Leitfaden zum Transfergespräch austeilen. Dieser Leitfaden bietet für jedes der beiden Transfergespräche Fragen, die Sie mit Ihrem GP besprechen können.
Das erste Gespräch wird bereits vor dem Training geführt. Hier geht es darum, dass die FK den GP auf das Training einstellt und motiviert. Zunächst wird über die eigenen Stärken und Schwächen in Bezug auf die beruflichen Anforderungen gesprochen. Es werden gemeinsam Entwicklungsfelder ausgemacht. Daraus werden dann Lernziele für das Training abgeleitet.
Das zweite Gespräch wird unmittelbar nach dem Training geführt. Hier wird das Training nochmals besprochen. Man spricht über die konkreten Lernziele, über den ersten Schritt am ersten Tag, was die weiteren Schritte zur Erreichung der Lernziele sein werden und darüber, wie man die Zielerreichung fördern kann.
Transfergespräche sind ein sehr wirkungsvolles Mittel, den nachhaltigen Lernerfolg des GP zu unterstützen und seine Motivation hoch zu halten.
Überlegen Sie sich also, welche Schulungsmaßnahmen bei Ihren direkten GP anstehen. Führen Sie kurz vor der Schulung ein Transfergespräch so, wie es der Leitfaden beschreibt.
Die Lernpartnerschaft
Eine weitere, sehr effektive Maßnahme zur Förderung des Trainingstransfers ist die Lernpartnerschaft. Das Ziel der Lernpartnerschaft besteht darin, sich gegenseitig nach dem Training bei der Umsetzung der Lernziele im Arbeitsalltag unterstützen und motivieren zu können.
Die Lernpartnerschaft wird am Ende des Trainings gebildet. Gemeinsam besprechen Sie, was Sie aus dem FdM mitnehmen möchten und welche Veränderungsziele Sie haben. Im Anschluss an das Training werden Sie mit Ihrem Lernpartner in bestimmten Abständen in Kontakt treten, um sich gegenseitig über Ihre Fortschritte oder auch Schwierigkeiten zu berichten, sich zu unterstützen und zu motivieren. Ihr Referent wird Ihnen den Leitfaden zur Lernpartnerschaft austeilen. Dieser Leitfaden beschreibt das Vorgehen detailliert.
Bitte suchen Sie sich einen TN, der Ihr Lernpartner werden soll. Es sollte jemand sein, mit dem Sie sich gut verstehen und zu dem Sie Vertrauen haben. Gehen Sie gemeinsam den Leitfaden zur Lernpartnerschaft durch und vereinbaren Sie Termine für Ihre beiden Treffen.
Kommentiertes Literaturverzeichnis
(nur deutschsprachige Literatur)
Allgemeine Literatur zu Motivation und Führung
Rosenstiel, L. v. (2001). Motivation im Betrieb (10., überarbeitete und erweiterte Aufl.). Leonberg: Rosenberger. Ein flüssig geschriebenes Buch, reich an Fallbeispielen, das praxisnah in motivationspsychologische Abläufe des Unternehmensalltags einführt.
Rosenstiel, L. v., Regnet, E. & Domsch, M. (2003). Führung von Mitarbeitern. 5. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Ein praxisorientiertes Kompendium, an der viele Fachleute aus Forschung und Praxis mitgewirkt haben, für die erfolgreiche Personalführung.
Literatur zum 3K-Modell
Kehr, H. M. (2002). Souveränes Selbstmanagement - Ein wirksames Konzept zur Stärkung von Motivation und Wille. In F. Nerdinger, E. Regnet & L. v. Rosenstiel (Hrsg. der Reihe), Management und /Carr/ere. Weinheim: Beltz. Ein praxisorientierter Leitfaden mit vielen praktischen Übungen zur Verbesserung des eigenen Selbstmanagements.
Kehr, H. M. (2004). Motivation und Volition: Funktionsanalysen, Feldstudien mit Führungskräften und Entwicklung eines Selbstmanagement-Trainings (SMT). In J. Kühl & F. Haiisch (Hrsg. der Reihe), Motivationsforschung, Göttingen: Hogrefe. Motiva-tions- und volitionspsychologische Ansätze werden von ihren historischen Wurzeln bis zu den gegenwärtigen Forschungstrends dargelegt und in einem übergreifenden Modell zusammengeführt. Davon ausgehend belegt eine Serie von Studien die praktische Bedeutung von Motivation und Volition für den Handlungserfolg von Führungskräften. Es wird dargelegt, wie darauf aufbauend das theoretisch fundierte und empirisch gestützte SMT konzipiert und realisiert worden ist.
Kehr, H. M. (2005). Das Kompensationsmodell von Motivation und Volition als Basis für die Führung von Mitarbeitern. In: R. Vollmeyer & J. Brunstein (Hrsg.), Motivationspsychologie und ihre Anwendung (S. 131-150). Stuttgart: Kohlhammer. Das Buchkapitel verbindet theoretische Hintergründe zum 3K-Modell mit seiner Anwendung in der Mitarbeiterführung.
Literatur zu den einzelnen Komponenten des 3K-Modells
Ziele und Zielkonflikte
Bipp,T. & Kleinbeck, U. (2005). Wirkungen von Zielen. In: R. Vollmeyer & J. Brunstein (Hrsg.), Motivationspsychologie und ihre Anwendung (S. 151-166). Stuttgart: Kohlhammer. Ein anwendungsorientierter Überblick über Bedingungen und Mechanismen der Wirkung von Zielen, insbesondere auf die Leistung mit Schlussfolgerungen für die Gestaltung von Förderungsprogrammen in Wirtschaftsunternehmen und Bildungseinrichtungen.
Brunstein, J. C. & Maier, G.W. (1996). Persönliche Ziele: Ein Überblick zum Stand der Forschung. Psychologische Rundschau, 47,146-160. zusammenfassende Darstellung der wissenschaftlichen Befunde zu 'persönlichen Zielen', auch im Hinblick auf psychisches und physisches Wohlbefinden.
Kleinbeck, U. (2006). Handlungsziele. In J. Heckhausen & H. Heckhausen (Hrsg.). Motivation und Handeln (S. 255-276). Berlin: Springer. Eine Zusammenschau der Forschungsergebnisse zu Zielen: Bedeutung für Motivation und Handeln, Charakteristika sowie die praktische Relevanz dieser Befunde.
Kühl, J. (1983). Motivation, Konflikt und Handlungskontrolle. Berlin: Springer. Das Werk, mit dem Professor Kühl die Willenspsychologie wieder entdeckt und zurück in den akademischen Diskurs geführt hat.
Sokołowski, K. (1993). Emotion und Volition. Göttingen: Hogrefe. Professor Sokołowski erläutert die Funktion volitionaler Prozesse, die vor allem in der bewussten Überwindung von Handlungskonflikten liegt, und schildert verschiedene Studien zum Zusammenhang von volitionalen und emotionalen Prozessen.
(Implizite) Bauchmotive und (explizite) Kopfmotive
Brunstein, J. C. & Heckhausen, H. (2006). Implizite und explizite Motive. In J. Heckhausen & H. Heckhausen (Hrsg.). Motivation und Handeln (S. 143-191). Berlin: Springer. Bauchmotive und Kopfmotive werden in ihren Grundlagen und Wirkungen einander gegenübergestellt und die Bedeutung ihres Zusammenspiels für Motivation und Verhalten dargestellt.
Brunstein, J. C. & Heckhausen, H. (2006). Leistungsmotivation. In J. Heckhausen & H. Heckhausen (Hrsg.). Motivation und Handeln (S. 143-191). Berlin: Springer. Die Autoren geben einen wissenschaftlich fundierten und dennoch verständlichen Überblick über den aktuellen Forschungsstand zur Leistungsmotivation, etwa Entstehung, Messung und Bedeutung von Motiven für Lernen und Verhalten.
Schmält, H. D. & Heckhausen, H. (2006). Machtmotivation. In J. Heckhausen & H. Heckhausen (Hrsg.). Motivation und Handeln (S. 235-254). Berlin: Springer. Der Leser erhält einen wissenschaftlich fundierten Einblick in die Charakteristika des Machtmotivs, die Messverfahren und die biologischen Hintergründe.
Sokołowski, K. & Heckhausen, H. (2006). Soziale Bindung: Anschlussmotivation und Intimitätsmotivation. In J. Heckhausen & H. Heckhausen (Hrsg.). Motivation und Handeln (S. 211-234). Berlin: Springer. Der Leser erhält einen Überblick zum aktuellen Forschungsstand zu Funktionsweise, Entstehung, Messung und biologischen Grundlagen des Anschlussmotivs.
Intrinsische Motivation (und Flusserleben)
Kehr, H. M., Bles, R & Rosenstiel, L. v. (1999). Zur Motivation von Führungskräften: Zielbindung und Flusserleben als Transferfördernde Faktoren bei Führungstrainings. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 43, 83-94. Die Studie demonstriert die Bedeutung der Motivation, speziell der intrinsischen Motivation (des „Spaßfaktors") für den Erfolg von Führungskräften.
Rheinberg, F (2006). Intrinsische Motivation und Flow-Erleben. In J. Heckhausen & H. Heckhausen (Hrsg.). Motivation und Handeln (S. 331-354). Berlin: Springer. Der Autor gibt einen Überblick über die verschiedenen Konzepte intrinsischer Motivation und beleuchtet das Flow-Erleben als einen Spezialfall intrinsischer Motivation.
Schiefele, U. & Strebelow, L (2005). Intrinsische Motivation: Theorien und Befunde. In: R. Vollmeyer & J. Brunstein (Hrsg.), Motivationspsychologie und ihre Anwendung (S. 39-58). Stuttgart: Kohlhammer. Die Autoren geben ein Überblick zu unter-schiedlichen Theorien zur Entstehung intrinsischer Motivation und versuchen, diese zusammenzubringen.
Sokołowski, K. & Kehr, H. M. (1999). Zum differentiellen Einfluss von Motiven auf die Wirkungen von Führungstrainings (MbO). Zeitschrift für Differentielle und Diagnostische Psychologie, 20,192-202. Die Studie belegt, dass intrinsische Motivation besonders wichtig für die Zielerreichung von Führungskräften ist, extrinsische Motivation dagegen nicht.
Wille
Kehr, H. M. (2001). Volition und Motivation: Zwischen impliziten Motiven und expliziten Zielen. Personalführung, 4/2001, 20-28. Das in der Habilitationsschrift entwickelte „Schnittmengenmodell von Motivation und Volition'/ die Urform des 3K-Modells, wird praxisgerecht aufbereitet und es werden Anwendungsperspektiven im Hinblick auf Selbstmanagement und Mitarbeiterführung aufgezeigt.
Sokołowski, K. (1996). Wille und Bewusstheit. In J. Kühl & H. Heckhausen (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie, Serie Motivation und Emotion, Bd. 4: Motivation, Volition und Handlung (S. 485 - 530). Göttingen: Hogrefe. Neben einer komplexen Einführung in die Psychologie des Willens wird die These begründet, dass Willensprozesse als bewusste Regulation von psychischen Konflikten verstanden werden können.
