FdM1

Führung durch Motivation in der ERGO Pro

Einführung

Wie der Name schon sagt: In der FdM-Reihe geht es vornehmlich um Führung. Führung ist sehr wichtig, nicht nur in der ERGO Pro. Sie spielt in sämtlichen Formen des Zusammenlebens und -arbeitens eine Rolle. Kaum eine Organisation kommt ohne Führung aus. Dazu zählen Wirtschaftsunternehmen, politische Parteien, religiöse Ge­meinschaften, Verwaltungsapparate oder Sportvereine. In solchen Organisationen ist fast immer klar bestimmt, wer Führungskraft (FK)* ist und wer die Unterstellten sind. Selbst dort, wo nicht vorab bestimmt ist, wer führt, bildet sich schnell wie von selbst Führung heraus. Beispiele dafür sind Freundschaftscliquen, Reisegruppen oder auch Schiffsbrüchige. Früher oder später gibt es den, der mehr Aufmerksam­keit und Respekt genießt und der im Zweifel entscheidet, wer sich zuerst in das Rettungsboot setzen darf.

In der ERGO Pro hat die Führungsausbildung eine zentrale Bedeutung. Das hat zwei Grün­de: Erstens fordert das Führen in der ERGO Pro besonders heraus, da man es mit Selbst­ständigen zu tun hat. Die ERGO Pro besteht vorwiegend aus selbstständigen Handelsver­tretern. Gerade hier gilt, dass Führungsverhalten im alten Stil, das sich auf Befehl und Gehorsam gegründet hat, nicht funktioniert. Stattdessen sollte Führung in der ERGO Pro dazu beitragen, dass die Geschäftspartner (GP)* optimal motiviert sind.

Zweitens steigen GP in der ERGO Pro sehr schnell in Führungspositionen auf. Deswegen hat sich die ERGO Pro für eine Führungsausbildung entschieden, die sehr früh einsetzt, nämlich schon auf Stufe A, und welche Motivation als zentrale Führungsaufgabe betrachtet. Daher rührt der Titel der Trainingsreihe: „Führung durch Motivation''
 

„Motivation" ist dabei das Fachwort für „angetrieben sein" Es kommt vom lateini­schen „movere - bewegen''

Um erfolgreich zu führen und zu motivieren, brauchen Führungskräfte bestimmte Techniken. Viele Experten haben sich ihre Köpfe zerbrochen, und in jüngster Zeit sind Erfolg versprechende, neue Techniken entwickelt worden. Sie werden Ihnen in der FdM-Reihe vermittelt.

Die FdM-Reihe wurde von Professor Kehr, Psychologe an der TU München, eigens für die ERGO Pro entwickelt und auf die besondere Führungssituation in der ERGO Pro abge­stimmt. Das FdM-1 (Zielgruppe: GP der Stufe 1) setzt den Besuch des FdM-A (Ziel­gruppe: GP der Stufe A) voraus. Ausnahmsweise kann es aber auch ohne vorheri­gen Besuch des FdM-A besucht werden.

Übung: Mein Verständnis von Führung

In dieser Übung geht es darum, sich mit dem eigenen Verständnis von Führung auseinanderzusetzen. Dafür erhält Ihre Gruppe eine Frage, die Sie bitte beantwor­ten, bzw. einen Halbsatz, den Sie bitte vervollständigen. Bitte gehen Sie folgende Schritte der Übung durch:

1) Bitte notieren Sie zunächst den Satz, der Ihrer Gruppe zugeteilt wurde, in Ihre Unterlagen.

Frage bzw. Halbsatz:

2) Dieser Schritt erfolgt noch allein. Bitte beantworten Sie zunächst jeder für sich die Frage bzw. vervollständigen Sie den Halbsatz. Notieren Sie sich Ihre Antwort.

Meine Antwort bzw. mein Kommentar:

3) Im Anschluss daran diskutieren Sie bitte Ihre Antworten in der Gruppe. Notieren Sie dann Ihre gemeinsamen Lösungen auf Kärtchen. Abschließend sollen die Ergeb­nisse jeder Gruppe von einem Gruppenmitglied im Plenum kurz präsentiert werden.

Übung: Persönliche Entwicklungsfelder

Welche Anforderungen halten Sie persönlich für Ihre zentralen Entwicklungsfelder? An welchen Entwicklungsfeldern möchten Sie arbeiten, um Ihrem Führungsideal näher zu kommen?

Menschenbilder in der Führung

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Zwei Mathematiklehrer bekommen je eine Klasse mit Anfängern zugewiesen. Vor der ersten Stunde teilt der Schulleiter den Lehrern mit, dass in der einen Klasse mathematisch besonders begabte Schüler, în der anderen Klasse dagegen eher weniger begabte Schüler vertreten seien. In Wahr­heit jedoch verteilt sich die Begabung in beiden Klassen gleich.

Hier ist es wahrscheinlich, dass die Lehrer der vermeintlich guten Klasse ihre Schü­ler aufmuntern. Ein positiver Grundton gepaart mit ambitionierten Erwartungen prägt das Unterrichtsgeschehen. Im Ergebnis lernt die Klasse, der eine überdurch­schnittlich hohe Begabung zugeschrieben wurde, den Stoff schnell und gut.

Die Lehrer der vermeintlich schlechten Klasse dagegen werden der Klasse zu verste­hen geben, dass sie wenig von ihnen halten. Sie haben geringe Erwartungen und bringen das zum Ausdruck. Im Ergebnis ist die Stimmung in der Klasse schlecht, die Schüler tun sich schwer und kommen nur mühsam mit dem Stoff voran.

Die „sich selbst erfüllende Prophezeiung"

Was hier passiert ist, ist ein Beispiel für die „sich selbst erfüllende Prophezeiung'.' Die Forschung zeigt, dass das Verhalten eines Menschen maßgeblich davon be­stimmt wird, welche Erwartungen an ihn gestellt werden.

Die „eigene Erwartung" steht hier für die Erwartung, die der Lehrer an die Schü­ler hat. Aus dieser Erwartung heraus resultiert dann das Verhalten des Lehrers, also beispielsweise, welche Aufgaben er ihnen stellt oder welchen Umgangston er anschlägt. Das Lehrerverhalten löst dann eine bestimmte Reaktion auf Seiten der Schüler aus, etwa, dass sie sich weniger anstrengen. Hier schließt sich der Kreislauf: Die Reaktion der Schüler hat dann wiederum einen Einfluss auf die Erwartungshal­tung des Lehrers.

Im ungünstigen Fall haben die Schüler überhaupt keine Veranlassung, sich zu be­weisen. Ihnen ist klar gemacht worden, dass von ihnen sowieso nichts oder nicht viel zu erwarten ist. Die Resultate bestärken den Lehrer in seiner ursprünglichen Vorstellung und so dreht sich die Spirale verstärkt nach unten. Diese Negativ-Spirale der sich selbst erfüllenden Prophezeiung ist durch den unteren Kreis in der Abbildung dargestellt.

Die Spiralwirkung kann aber auch positiv genutzt werden. Wenn der Lehrer den Schülern deutlich macht, dass er ihnen viel zutraut, werden sie sich motiviert an den Unterricht heranwagen. Das Vertrauen des Lehrers in die Fähigkeiten seiner Schü­ler wird das Selbstvertrauen der Schüler stärken, und sie werden versuchen, dem Vertrauensvorschuss gerecht zu werden. Diese Positiv-Spirale der sich selbst erfül­lenden Prophezeiung ist durch den oberen Kreis in der Abbildung dargestellt.

In einer hierarchischen Organisation der Wirtschaft kann so etwas eine Kettenreakti­on auslösen. Die Erwartungen werden von den FK nach unten weitergegeben. Man kann sagen: Das Verhalten der FK bestimmt das des GR Sie formt ihn nach ihrem Bild.

Theorie X und Y

EineTheorie, die auf der sich selbst erfüllenden Prophezeiung aufbaut, ist die XY-Theorie von Management-Professor Douglas McGregor. Die XY-Theorie beschäftigt sich mit der Bedeutung, die Menschenbilder für unsere Erwartungen und damit für unser Verhalten haben können. Zwei Menschenbilder werden hier unterschieden: Theorie X undTheorieY.

Das Menschenbild X besagt, dass Menschen ihre Arbeit nur mit Widerwillen erle­digen und geringe Ambitionen haben; dass sie Verantwortung gerne abgeben und deshalb bei ihrer Arbeit eng angeleitet und kontrolliert werden sollten.

Dagegen besagt MenschenbildY, dass Menschen Freude an ihrem Beruf haben, mo­tiviert sind und vorwärts kommen wollen. Sie arbeiten eigenverantwortlich, bringen Ideen ein und brauchen deshalb nicht von außen kontrolliert zu werden.

McGregor bezeichnet Menschenbild X als konventionell,Y dagegen als eher außer­gewöhnlich.

Das 3K-Modell

Einführung

Das Führungsmodell, das in der ERGO Pro verwendet wird, ist das 3 Komponenten-Modell (3K-Modell). Das 3K-Modell berücksichtigt die für Motivation und Führung entscheidenden Komponenten.

1. Kopf: Findet der GP das Verkaufsgespräch wichtig? Will er wirklich den Erfolg? Gute Indikatoren für den Kopfbereich sind:

• die Zeit, die man für die ERGO Pro aufwenden will

• die Zahlen/Daten/Fakten (geben Auskunft über die Aktivität, Engagement, An­strengungen, die jemand unternimmt)

2.  Bauch: Führt er gern Verkaufsgespräche? Macht ihm das Freude?

Der Bauchbereich zeigt sich darin, dass jemand brennt und ganz bei der Sache ist

3.  Hand: Hat der GP die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten?

Diese beziehen sich auf das Produkt (und ggf. Konkurrenzprodukte) wie auf das soziale und rhetorische Geschick, die Gesprächsführungs- und Verkaufstechniken (weiter: Team- und Konfliktfähigkeit, Führungsstärke). Gute Kenngrößen sind hier die Quoten: Eine gute Quote zeigt an, dass man sein Geschäft beherrscht.

Wenn alle diese Fragen positiv beantwortet werden können, dann stimmen Kopf, Bauch und Hand überein. Dann besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass der GP erfolgreich unterwegs ist, dass er leistungsfähig ist. Wenn jedoch eine der drei Kom­ponenten fehlt, dann wird dies wahrscheinlich die Leistung des GP beeinträchtigen. Das spiegelt sich in den Ergebnissen wieder.

Zwar ist die Übereinstimmung von Kopf, Bauch und Hand allein noch keine wirkli­che Garantie für den Erfolg - es kann immer noch einiges schief gehen. Was aber in jedem Falle stimmt, wenn Kopf, Bauch und Hand hinter dem stehen, was wir uns vornehmen, das ist unsere Motivation! Und richtig motiviert haben wir schon halb gewonnen.

Man kann also sagen: Kopf, Bauch und Hand stehen bildhaft für die drei wichtigs­ten Komponenten unserer Motivation.

Der äußere Rahmen des 3K-Modells

Die drei Komponenten der Motivation, Kopf, Bauch und Hand, wirken nun natürlich nicht im luftleeren Raum. Es gibt viele Rahmenbedingungen, die zusätzlich zur Mo­tivation des GP seine Leistung beeinflussen können. Deshalb wird das 3K-Modell durch einen äußeren Rahmen ergänzt. Der äußere Rahmen besteht natürlich aus sehr vielen Faktoren. Um die Rahmenfaktoren in der Führung berücksichtigen zu können, ist es deshalb sinnvoll, die vielen Rahmenfaktoren noch einmal zu untertei­len - nämlich in:

• Faktoren, die die Führungskraft beeinflussen kann und

• Faktoren, die die Führungskraft nicht beeinflussen kann.

Faktoren, die die FK nicht beeinflussen kann

Diese beiden Kategorien wollen wir uns noch genauer ansehen. Bitte beantworten Sie dafür die folgenden beiden Fragen und notieren Sie Ihre Antworten. Anschlie­ßend werden die Antworten im Plenum zusammengetragen.

Beispiele für Faktoren des äußeren Rahmens, welche die FK nicht beeinflussen kann

Ziele

Einführung

Jetzt sollen die einzelnen Komponenten des 3K-Modells vertieft werden. Wir fangen mit dem Kopf an. Kopf steht für das, was uns wichtig ist, was wir wirklich wollen. Man sagt ja auch: „Wir haben uns etwas in den Kopf gesetzt',' wenn wir etwas wirk­lich wollen. Unsere Ziele sind ein ganz wichtiger Aspekt dessen, wofür „Kopf" steht.

Ziele sind zukünftige, positiv bewertete und angestrebte Ergebnisse des eigenen Handelns. Die Forschung hat gezeigt, dass konkrete Ziele im Vergleich zu einem ziellosen Zustand mehrere Vorzüge besitzen:

Ziele...

• lenken und bündeln Energien (Richtung);

• motivieren, vor allem bei Durststrecken (Antrieb);

• fördern gemeinsames, koordiniertes Handeln von FK und GP (Koordination);

• geben Auskunft über erreichte Fortschritte (Feedback);

• helfen, Ergebnisse der eigenen Anstrengungen zu bewerten (Bewertung).

Smarte Ziele

Aus dem FdM-A wissen wir, dass Ziele SMART sein sollen. Was bedeutet SMART? Das „S" steht für spezifisch; „M" für messbar; „A" für anspruchsvoll; „R" für realis­tisch und „T" für terminiert.

S - Spezifisch

Ein spezifisches Ziel ist genau, exakt, präzise beschrieben. Es ist das Gegenteil von grob, vage, unklar. Das Ziel „Stufe 1 schreiben" ist insofern viel spezifischer als etwa das Ziel „Viel Geld verdienen'.' „Viel Geld verdienen" wäre dagegen so ein unspezifisches „Seepferdchenziel" Spezifische Ziele sind im Allgemeinen besser als unspezifische Ziele nach dem Motto „Tu' dein Bestes - gib Gummi"

M - Messbar

Lässt sich genau bestimmen, wann das Ziel erreicht ist oder wie weit der GP noch davon entfernt ist? Die Stufe 1 wird bei 500 Einheiten geschrieben. Das ist also gut messbar. Der GP weiß auch, wie weit er noch von dem Ziel entfernt ist.

А-Anspruchsvoll

Ziele sollten einen dadurch anspornen, dass sie gerade noch zu erreichen sind. Man muss sich anstrengen, um über die Ziellinie zu kommen. Das Ziel „Stufe 1 schrei­ben" ist für den neuen GP ein durchaus anspruchsvolles Ziel: Er kennt z. B. die Verkaufs- und Rekrutierungstechniken noch nicht sehr gut.

R - Realistisch

Ziele sollten realistisch sein. Das heißt, sie sollten der verfügbaren Zeit und den Möglichkeiten des neuen GP Rechnung tragen. Auch Rahmenbedingungen, z. B. Unterstützung durch die Hauptverwaltung, Produkte, IT-Ausstattung etc. spielen eine Rolle.

T-Terminiert

Ziele sollten zeitlich klar umrissen sein. Sie sollten einen Endpunkt markieren: Bis wann ist das Ziel erreicht? Bezogen auf das Ziel „Stufe 1 schreiben" empfiehlt sich, einen genauen Termin im Kalender zu bestimmen, wann die 500 Einheiten geschrie­ben sein sollen. Ein genaues Datum im Kalender (z. B. 23.12.) ist besser als ein ungefährer Termin (z. B. „bis zum Produktionsschluss").

Die optimale Herausforderung

Hinter der Idee der Smarten Ziele steckt bereits, dass Ziele realistisch und an­spruchsvoll sein sollten. Das heißt, dass ein Ziel etwas über dem eigenen norma­len Leistungsvermögen liegt, also dem, was man üblicherweise locker schafft. Das Ziel sollte gerade noch erreichbar sein, wenn man sich wirklich anstrengt und sein Potenzial ausreizt.

                                                                                      

Man nennt diesen Zustand die optimale Herausforderung'' Der GP wird durch ein Ziel, das ihn herausfordert, angespornt, die Spanne zwischen dem, was man gut schaffen kann, und dem hoch gesteckten Ziel zu überbrücken.

Der Zustand optimaler Herausforderung dient dazu, den GP zu fördern und anzu­spornen. Wie die sich selbst erfüllende Prophezeiung voraussagt, wird eine hohe, aber noch realistische Erwartung sowie der Glaube an noch nicht ausgeschöpfte Möglichkeiten sich auf den GP übertragen. Der GP gewinnt so Vertrauen in sich und in die eigenen Fähigkeiten. Er traut sich mehr zu und nimmt Herausforderungen an. So fördert die FK ihren GP, indem sie fordert - genauer: „herausfordert'.'

Wie hoch gesteckt ein Ziel ist, kann zum einen durch die Zeitspanne, in der es erreicht sein soll, verändert werden: Je weniger Zeit zur Verfügung steht, desto anspruchsvoller ist das Ziel. Zum anderen kann man den Schwierigkeitsgrad eines Ziels erhöhen, indem man bei gleich bleibender Zeit das Ziel inhaltlich erweitert; beispielsweise dadurch, dass in einer bestimmten Zeit mehr Einheiten zu schreiben sind.

Arten von Zielen

Nun zu den Inhalten von Zielen in der ERGO Pro. Was gibt es für Ziele in der ERGO Pro? Ziele lassen sich grundsätzlich verschiedenen Arten zuordnen.

Harte und weiche Ziele

Harte Ziele berühren mehr oder weniger direkt den Geschäftserfolg. Man kann sie auch als „Ergebnisziele" oder als „Outputziele" auffassen. Beispielsweise: Umsatz (oder Einheiten) schreiben, in die nächste Stufe aufsteigen.

Weiche Ziele sind zumeist ein Mittel zur Erreichung der harten Ziele. Warum? Bei weichen Zielen handelt es sich oft um Entwicklungs- oder Qualifizierungsziele, die sich durch Seminare oder Trainings erreichen lassen. Der Erfolgsmaßstab bei wei­chen Zielen sind oft Quoten, z. B. die Verkaufs- oder die Rekrutierungsquote. Über die Verbesserung der Quote erreicht man mehr in der gleichen Zeit und verbessert so am Ende auch das Ergebnis im Hinblick auf die harten Ziele.

Kurzfristige/einfache und langfristige/komplexe Ziele Die zweite Zielart bilden:

• die kurzfristigen und einfachen Ziele sowie

• die langfristigen und komplexen Ziele.

Allerdings ist hier wichtig: Einfach meint nicht „leicht" sondern wird hier als Gegen­teil von „komplex" verstanden. Meist fallen „kurzfristig" und „einfach" zusammen, wie andererseits auch „langfristig" und „komplex" Aber nicht immer. Es mag auch langfristige und zugleich einfache Ziele geben.

Vor- und Teilziele

Die Unterscheidung in kurzfristige und langfristige Ziele bedeutet auch, dass kurz­fristige Ziele häufig Vor- oder Teilziele von langfristigen Zielen sind. Z. B. baut man im ersten Halbjahr seine Struktur aus, um im zweiten Halbjahr die Stufe schreiben zu können.

Meta-Ziele

Ziele können auch im übergeordneten, im so genannten Meta-Bereich liegen. Ein Meta-Ziel ist sozusagen das Ziel hinter dem Ziel. Meta-Ziele wären Anerkennung, finanzielle Sicherheit etc.

Ziele im Zielvereinbarungsgespräch (ZVG)

Im ZVG sollten grundsätzlich harte wie auch weiche Ziele angesprochen werden. Die Praxis zeigt, dass es im Allgemeinen leicht fällt, über harte Ziele zu sprechen. Weiche Ziele fallen dagegen in der Praxis häufig unter den Tisch. Dabei sind sie oft ganz wichtig für die harten Ziele. Beispiel: Man kann noch so gut rekrutiert haben. Wenn man aber wegen seiner schlechten (oder fehlenden) Führung nicht in der Lage ist, seine GP zu binden, wird man nie eine gesunde Struktur aufbauen können.

Das Zielvereinbarungsgespräch (ZVG)

Einführung

Ziele sind in der ERGO Pro sehr wichtig. Um ihr Motivationspotenzial optimal und syste­matisch zu nutzen, führen wir deshalb auf allen Ebenen der ERGO Pro regelmäßig ZVG zwischen FK und GR

Ein neues ZVG steht in der Regel immer an, wenn die Zeitspanne abgelaufen ist, die für die Erreichung des letzten Zieles veranschlagt worden war.

• Ein Zeitraum, der sich in der Praxis anbietet, ist das Halbjahr. 

• Die Zeitspanne kann sich aber auch aus diesem selbst ergeben (z. B. drei Monate         für die Büroqualifikation) oder

• aus der besonderen Situation herrühren, die für den betreffenden GP oder die betreffende Struktur gilt (z. B. bei einem Rückstand, den man versucht noch auf­zuholen).

• Daneben können neue ZVG auch nötig werden, wenn sich eine alte Zielvereinba­rung überholt hat.

In dieser Zeitspanne zwischen zwei ZVG werden, angepasst an die Besonderheiten der Situation und der Person (dem GP), ein oder mehrere Kontrollgespräche (KG) geführt, um den Zielfortschritt gemeinsam zu besprechen. Dazu weiter unten mehr.

Die folgende Beschreibung der Phasen des ZVG bezieht sich auf den Leitfaden „ZVG'/der Ihnen ausgeteilt wird. Vergleichen Sie die nachstehenden Erläuterungen bitte mit dem Leitfaden.

Übersicht über die Phasen des ZVG

Phase 0 -Vorbereitung

Phase 1 - Begrüßung und Einstieg

Phase 2-Ziele des GP

Phase 3 -Abgleich mit den Zielen der FK

Phase 4 - Maßnahmen zur Zielerreichung

Phase5-3K-Prüfung

Phase 6 -Verbindliche Zielvereinbarung

Phase 7 - Reflexion

Phasen des ZVG

Phase 0 -Vorbereitung

Zeitplanung: Die Vorbereitung sollte mindestens einenTag vor dem ZVG durchge­führt werden. Unmittelbar (etwa 20 Minuten) vor dem ZVG sollte man die Vorberei­tung noch einmal durchgehen.

Ganz entscheidend für das Gespräch, das sich ja als partnerschaftlich versteht, ist, dass die FK gut vorbereitet in das ZVG geht. Schließlich soll es Basis für eine frucht­bare Zusammenarbeit über einen bestimmten Zeitraum sein.

Z/D/F des Partners (Statistiken): Zunächst geht es darum, sich einen Überblick über Zahlen, Daten, Fakten des betreffenden GP zu verschaffen. Dies können sein:

• Umsatzstatistiken (Verlauf über Zeitraum X zum Eigenumsatz/Gruppenumsatz);

• Anzahl GS-Teilnehmer (Entwicklung über Zeitraum X, direkte und indirekte Teil­nehmer);

• Anzahl Gespräche pro... (Verkauf/Rekrutierung, direkt/indirekt);

• Entwicklung über Zeitraum X (z. B. seit dem letzten ZVG);

• Namenspotenzial, Anzahl der Empfehlungen;

• Abschlussquote, Rekrutierungsquote, Empfehlungsquote.

Die Statistiken sollten während des ZVG vorliegen. Vielleicht sogar für den GP sicht­bar auf dem Tisch.

Wichtig: Bei einem frisch gebackenen 1er liegen manchmal noch keine aussagekräf­tigen Z/D/F vor. Falls notwendig, sollte sich die FK hier deshalb zunächst an Durch­schnittswerte halten und diese je nach Einschätzung des GP (Potenzial, kommunika­tive Kompetenz etc.) nach oben oder unten anpassen.

Entwicklung, Situation des GP: Die FK sollte sich im Voraus auch einmal überlegen, in welcher Situation sich der GP befindet und welche Entwicklungsperspektiven er in der ERGO Pro hat:

• Ist der GP haupt- oder nebenberuflich tätig?

• Ist der GP schon zertifiziert?

• Wie viel Zeit möchte er investieren?

• Kenne ich die berufliche und die familiäre Situation des GP?

• Wie steht es um die Unterstützung durch Lebenspartner?

• Wird der GP die nächste Stufe schneller als andere schreiben?

• Was könnte ein langfristiges, realistisches Ziel sein (z. B. beim GP der Stufe 1 die Stufe 3 zu schreiben)?

• Ist er ein „Rohdiamant'' auf den man besonders viel Mühe verwenden sollte?

Stärken und Schwächen des GP: Zum anderen sollte sich die FK die Stärken und Schwächen des GP vor Augen führen:

• Was sind Stärken und Schwächen des GP?

• Ist er ein kommunikativer Typ?

• Traut man ihm zu, besonders gut zu verkaufen und zu rekrutieren?

• Besitzt er die Fähigkeit und Motivation, eine breite Struktur aufzubauen?

• Traut man ihm Führungsstärke zu?

• Wo braucht der GP noch Unterstützung?

• Was könnte man als FK konkret tun, um den GP zu fördern?

• Welche Trainingsmaßnahmen sind besonders wichtig?

Eigene Ziele der FK: Teil der Vorbereitung ist es auch, sich als FK eigene Ziele zu setzen, mit der sie dann in das ZVG hineingeht. Eigene Ziele sind zum einen aus Gründen der Vorbildfunktion wichtig. Zum anderen sind ehrgeizige Ziele der FK (z. B. „eine eigene Geschäftsstelle gründen") meistens auch davon abhängig, dass der GP am gleichen Strang zieht und ebenfalls seine Ziele erreicht.

In der Vorbereitung beantwortet die FK für sich selbst schlüssig die Fragen:

• Welche Ziele will ich bis wann erreichen?

• Was sind meine kurzfristigen und einfachen Ziele?

• Was sind meine langfristigen und komplexen Ziele?

Erwartungen der FK an den GP: Welche Erwartungen leiten sich aus den Zielen der FK an den GP ab? Dies können sein:

• Einheiten im Zeitraum X;

• Anzahl GS-Teilnehmer im Zeitraum X;

• Anzahl Verkaufs- und Rekrutierungsgespräche im Zeitraum X;

• Anzahl der Empfehlungen;

• Verbesserung der Quoten (Abschlüsse, Rekrutierungen, Empfehlungen);

• weiche Ziele (z. B. Führungstechnik verbessern; Stornoquote verringern).

Phase 1 - Begrüßung und Einstieg

So banal es klingt - die Begrüßung, der gelungene Einstieg, ist für den weiteren Gesprächsverlauf wichtig. Wie im Verkaufsgespräch dient die Aufwärmphase dazu, eine fruchtbare Beziehungsebene zu schaffen.

Erste Voraussetzung dafür ist, dass die FK vor dem GP am Ort ist. Sie sollte aufste­hen und ihn per Handschlag begrüßen. Am besten sagt sie etwas Freundliches, das nicht routiniert klingt, sondern ernst gemeint ist, dem GP aber auch nicht zu nahe tritt. Die Begrüßung sollte in jedem Fall persönlich ausfallen; vielleicht den GP kurz auf seine berufliche Situation ansprechen und ihn ggf. für bisherige Erfolge loben. So vermittelt die FK von Anfang an Vertrauen und stellt gleich eine gute Atmosphäre her. Dazu gehört auch, dass die FK Zuversicht ausstrahlt, was den Gesprächsverlauf betrifft.

Außerdem sollte die FK durch Äußerlichkeiten zu erkennen geben, dass es jetzt auf dieses Gespräch ankommt, in dem der GP im Mittelpunkt steht und man sich von nichts mehr ablenken lässt. So sollten die Telefone ausgeschaltet, die Tür geschlos­sen sein und die Gesprächsunterlagen sichtbar für den GP auf dem Schreibtisch liegen.

Das Gespräch wird dann auf das Geschäftliche gelenkt. Die FK sollte die Situation des GP kennen und ihn für aktuelle Erfolge loben.

Phase 2-Ziele des GP

Die FK fragt den GP nach dessen Zielen für den „Zeitraum X".

Die FK darf davon ausgehen, dass sich der GP im Vorfeld ein (oder mehrere) Ziele

überlegt und auf das Gespräch vorbereitet hat.

Wenn es um die Ziele des GP geht, sollte man nicht nur an kurzfristige Ziele (die meist auch harte Ziele sind) denken. Man sollte auch langfristige und komplexe Ziele mit einbeziehen, vor allem aber auch an weiche Ziele (z. B. Entwicklungs- und Qualifikationsziele) denken. Deshalb wird im Leitfaden „ZVG" ausdrücklich auch nach weichen Zielen gefragt: FK und GP sollten am Ende immer wenigstens ein weiches Ziel vereinbaren.

Für die sich anschließenden Phasen des ZVG sollten sich GP und FK allerdings auf solche Ziele konzentrieren, die in einem bestimmten, überschaubaren zeitlichen Rahmen liegen. Dies ist in aller Regel ein Zeitraum von etwa sechs Monaten. Bei einem 1er kann dieser Zeithorizont aber auch kürzer sein.

Phase 3 -Abgleich mit den Zielen der FK

Die FK sollte in dieser Phase ihre eigenen Ziele nennen und erläutern. Das ist wich­tig, weil in der ERGO Pro der Erfolg der FK mitunter sehr stark davon abhängt, ob auch der GP seine Ziele erreicht. FK und GP sollten deshalb versuchen, an einem Strang zu ziehen und ihre Ziele aufeinander abzustimmen. Wenn etwa die FK, ein 4er als Stützpunktleiter, endlich die lang ersehnte Geschäftsstelle gründen möchte, dann sollte sie das unbedingt sagen. FK und GP können dann ihre Aktivitäten, auch in zeitlicher Hinsicht, so abstimmen, dass beide ihre Ziele erreichen.

Die FK nennt also ihre kurzfristigen und ihre langfristigen Ziele. Sie erläutert dann, welche Erwartungen an den GP sich daraus ableiten.

Möglicherweise passen die Erwartungen der FK ohnehin bereits gut zu den (ambitionierten) Zielen des GP. Vielleicht will die FK den GP aber auch dazu bewegen, dass dieser seine Messlatte ein bisschen höher legt.

Dabei ist wichtig: Die FK sollte keinesfalls ihre eigenen Ziele und Erwartungen ein­fach dem GP überstülpen. Die Verlockung dazu mag oft groß sein. Allerdings muss klar gesagt sein: Ziele sollten partnerschaftlich vereinbart (!) werden. Wenn der GP merkt, dass ihm die Ziele der FK „aufgedrückt" worden sind, obwohl er selbst über­haupt nicht dahinter steht, so folgen höchstwahrscheinlich Demotivation und Frust.

Merke: Unterdrückte Argumente werden später zur Motivationsbremse!

Als Ergebnis der Diskussion zwischen FK und GP werden die daraus abgeleiteten Ziele des GP für den Zeitraum „X" festgehalten. Für den 1er könnte ein solches Ziel heißen: Stufe 2 innerhalb von zwei Monaten erreichen.

Zunächst sind die hier festgehaltenen Ziele aber nur vorläufig. Als nächstes sollten FK und GP gemeinsam überlegen, welche Maßnahmen erforderlich sind, um sie zu erreichen. Dann muss noch geprüft werden, ob die Maßnahmen auch realisierbar sind.

Phase 4 - Maßnahmen zur Zielerreichung

Bei der Maßnahmenplanung wird nun das vorläufige Ziel des GP in Aktivität über­setzt. FK und GP machen sich bewusst, was geschehen muss, um das Ziel zu errei­chen, welcher Aufwand vonnöten ist. Anders gesagt: Die Maßnahmen zur Zielerrei­chung werden bestimmt. Das geht natürlich bei kurzfristigen und einfachen Zielen leichter als bei langfristigen und komplexen Zielen, zumal bei Letzteren auch die Aktivitäten anderer berücksichtigt werden müssen.

Die folgenden Größen gehen in die Maßnahmenplanung ein:

Abschätzung der realistischen Quote: Hauptaktivitäten eines 1ers sind Verkauf und Rekrutierung. Die FK kennt allerdings noch nicht die Verkaufs- und Rekrutierungs­quoten des neuen Partners und muss sich daher auf ihr Gefühl verlassen: Ist er ein kommunikativer Typ? Geht er gerne auf andere Menschen zu? Hat er Erfahrungen im Vertrieb? Wie ist es um Selbstvertrauen und um Willensstärke bestellt?

Aus diesen Überlegungen kann die FK Auf- oder Abschläge zu den ihr bekannten durchschnittlichen Quoten herleiten und grob die zu erwartende, realistische Quote berechnen.

Merke: Unrealistisch hoch angesetzte Quoten führen zu Frust. Außerdem verliert die FK ihren Vertrauensbonus.

Abschätzung des Potenzials: Die FK sollte aufgrund ihrer Erfahrung in der Lage sein, grob das Potenzial des GP einzuschätzen

Ermittlung der Zeit, die dem GP zur Verfügung steht: Hierzu dienen auch die Ar­beitsblätter „Wochenplan" und „Aktivitäten erfolgreicher Führungskräfte'; die im GK benutzt werden, sowie die Berechnungen aus dem Grundkurs „Selbstorganisation & Zeitmanagement'.'

Benötigte Zeit für das Erreichen des Ziels bestimmen: Werden obige Angaben mit den der FK bekannten Durchschnittswerten verbunden (ggf. mit Zu- und Abschlä­gen), so lässt sich beispielsweise grob abschätzen, wie viele Verkaufs- und Rek­rutierungsgespräche es in etwa bedarf, um eine bestimmte Anzahl von Einheiten zu schreiben. Außerdem lässt sich abschätzen, wie lange der GP dafür ungefähr benötigen wird.

Übung: Maßnahmenplanung

Denken Sie an Ihre persönliche aktuelle Situation und an Ihr aktuelles Ziel, die Stufe 2 zu erreichen. Nehmen Sie sich dieses Ziel genauer vor. Wie steht es um Ihr Potenzial, Ihre Quoten, Ihre verfügbare Zeit, Ihre Führungsstärke? Mit welchen Maß­nahmen können Sie die Stufe 2 erreichen? Wie lange werden Sie dafür brauchen? Notieren Sie Ihre Antworten dazu bitte hier:

Phase5-3K-Prüfung

Die Maßnahmen (und die in etwa benötigte Zeit) sind nun bestimmt, um die als „vorläufig" festgehaltenen Ziele erreichen zu können. Bevor diese vorläufigen Ziele aber verbindlich vereinbart werden können, müssen Ziele und Maßnahmen im ZVG auf Herz und Nieren untersucht werden.

Dazu gibt es die 3K-Prüfung. Sie testet, ob die Ziele der Motivation des GP entspre­chen, ob also die drei Komponenten Kopf, Bauch und Hand die Ziele mittragen. Darüber hinaus geht es darum, wie die FK ggf. ihren GP unterstützen kann.

FK und GP sollten gemeinsam die Schritte der 3K-Prüfung durchgehen. Wichtig: In der Praxis sollte die Prüfung für jedes vorläufige Ziel gesondert vorgenommen werden. Dabei helfen die Fragen, welche im Leitfaden und auch weiter unten aufge­führt sind. Auf die Fragen sollte sich gerade der GP bereits vor dem ZVG vorbereitet haben. Manchmal offenbaren sich kritische Punkte und Schwierigkeiten allerdings erst im Gespräch selbst.

Neben den Zahlen, Daten und Fakten, den Statistiken (die beim 1er ohnehin oft noch fehlen) sind Menschenkenntnis und Fingerspitzengefühl gefragt. Das geht nur, wenn die FK ihren GP kennt. Und das verlangt wirkliches Interesse der FK für den GP. Im ZVG stehen also nicht abstrakte Zahlen, sondern der GP als Mensch im Vordergrund.

Die 3K-Prüfung setzt die Kenntnis des 3K-Modells voraus. Als griffiges Beispiel wird für die Erläuterung der 3K-Prüfung ein GP der Stufe 1 verwendet, der das Ziel „Stu­fe 2 erreichen" verfolgt.

Prüfung Kopf: Der erste Schritt der 3K-Prüfung testet, inwieweit das Ziel „Stufe 2 erreichen" durch den Kopf unterstützt wird. Ist das Ziel „Stufe 2 erreichen" dem GP wirklich wichtig? Sinnvolle Fragen sind hier:

• In welche größeren Ziele ist das Ziel eingebunden?

• Gibt es langfristige/komplexe Ziele (Stufe 3 schreiben, Hauptberuflichkeit, Konsumziele), für die das Erreichen von Stufe 2 hilfreich wären?• Was erwartet sich der GP davon, wenn er sein Ziel erreicht hat?

• Bestehen Konflikte mit anderen Zielen?

• Ist „Stufe 2" tatsächlich sein eigenes Ziel? Hat es sich der GP selbst gewählt? Oder richtet er sich dabei vorwiegend nach den Erwartungen anderer?

• Alles in allem: Will der GP das Ziel tatsächlich erreichen?

Wenn die letzte Frage mit „Nein" (oder mit einem „Jein") beantwortet wird, dann muss man davon ausgehen, dass der GP selbst das Ziel, die Stufe 2 zu erreichen, of­fenbar nicht wirklich wichtig findet. Hier sollte sich der GP noch einmal gemeinsam mit seiner FK, welche die Abläufe in der ERGO Pro besser kennt, über das unterhalten, was ihn erst zur ERGO Pro und dann in die Stufe 1 gebracht hat: Verdienstmöglichkeiten in der ERGO Pro, Incsntives (Schlüsselanhänger, Anstecknadeln, Reisen), Selbstständig­keit und vor allem wohl die attraktiven Karrierewege; Themen also, die bereits das Grundseminar angesprochen hat. Werden Konflikte mit anderen Zielen ausgemacht, so sollten ggf. die Prioritäten neu überdacht werden: Was ist dem GP wirklich wich­tig, waşnsollte Vorrang haben?

Das sollte den GP überzeugen. Wenn der GP also das Ziel „Stufe 2 schreiben" wich­tig findet und es tatsächlich erreichen will, geht es weiter zur Prüfung Bauch.

Prüfung Bauch: Der zweite Schritt der 3K-Prüfung stellt fest, inwieweit das Ziel „Stu­fe 2 erreichen" durch den Bauch unterstützt wird. Kommt beim GP, wenn er an das Ziel „Stufe 2" denkt, eine gewisse Vorfreude auf oder überwiegt das Unbehagen über Anstrengungen, die vorher geleistet werden müssen?

Wichtig ist, dass FK und GP eine unzureichende Unterstützung durch den Bauch

zunächst einmal erkennen und dann auch ernst nehmen. Wenn sie das nicht tun, besteht die Gefahr, dass das Ziel halbherzig angegangen wird, der GP scheitert und früh frustriert wird. Es gibt schließlich so schon viele Dinge, die uns kein Vergnügen bereiten, warum sollte man sich also noch mehr Unangenehmes aufhalsen?

Sinnvolle Fragen sind hier:

• Entspricht das Ziel „Stufe 2 schreiben" den echten Vorlieben und Bedürfnissen des GP?

• Empfindet der GP die Vorstellung, das Ziel erreicht zu haben, als schön und erfül­lend?

• Empfindet er die Vorstellung, das Ziel zu verfolgen, also die Maßnahmen, die zu ergreifen sind, als angenehm?

• Wird er alles in allem das Ziel gerne verfolgen? Bereitet ihm dieser Gedanke Vorfreude?

Ursachen erforschen: Wenn der GP vor allem die letzte Frage mit „Nein" beantwor­tet, kann er dem Ziel offenbar nur wenig Vergnügen abgewinnen. Hier sollte die FK mithelfen, die Ursachen für die fehlende Unterstützung durch den Bauch heraus­zufinden. Hängt es vielleicht mit dem schlechten Image der Branche oder auch der ERGO Pro selbst zusammen, das hin und wieder in den Medien kursiert? Kann die FK diese Vorurteile aufklärend beseitigen?

Hängt die Unlust mit dem Ziel selbst zusammen oder eher mit den damit verbunde­nen Maßnahmen und Aufgaben: Verkaufen und Rekrutieren?

Hier sollte eine erfahrene FK Tipps für ihren GP parat haben. Schließlich kennt die FK ähnlich schwierige Situationen aus eigener Erfahrung oder von dem, was andere GP erleben. Wir werden später darauf zurückkommen.

Vielleicht gelingt es aber beiden nicht, sämtliche Motivationsbremsen und Hinder­nisse auszuräumen. Hier ist der GP selbst gefordert, der sich fragen sollte, ob er die nötige Willensstärke aufbringt, um das offenbar wenig verlockende, aber doch wichtige Ziel zu erreichen. Wie ist es um seine persönlichen Ressourcen bestellt? Lohnt sich der volle Einsatz für das Ziel? Scheint Licht am Ende des Tunnels? Kommt nach dem Verkaufen und Rekrutieren vielleicht das Führen von Mitarbeitern, was viel angenehmer zu werden verspricht?

Wenn die Ressourcen bereits für andere Ziele verbraucht sind oder es an der nöti­gen Willensstärke fehlt, dann ist das Ziel „Stufe 2 schreiben" im äußersten Fall zu verwerfen oder zurückzustellen, bis sich eine Situation bietet, die Erfolg verspre­chender erscheint.

Wenn jedoch der Bauch ja sagt, und der GP das Ziel auch gerne verfolgen möchte, geht es weiter mit der Prüfung Hand.

Prüfung Hand: Hier stellt sich zunächst die Frage, ob das Ziel den Fähigkeiten, dem Erfahrungsstand und dem Wissen des GP entspricht. Gibt es andernfalls geeignete Schulungen, die der GP besuchen könnte?

Dann sollte abgeklopft werden, ob das Ziel SMART ist. Vor allem das „A" und das „R" aus SMART beziehen sich auf die Fähigkeiten, also auf die „Hand?

Das Ziel „ Stufe 2 in zwei Monaten erreichen" ist...

• spezifisch (es lassen sich recht gut die erforderlichen Maßnahmen ableiten; geschriebene Einheiten sind ein klares Kriterium dafür, wie weit man noch vom Ziel entfernt ist);

• messbar (2000 Einheiten);

• anspruchsvoll;

• realistisch (zwar ist es ehrgeizig, die Stufe 2 in zwei Monaten zu erreichen, allerdings ist es durchaus machbar und es gibt viele Beispiele dafür, dass dieses Ziel erreicht werden kann);

• terminiert (zwei Monate).

Wenn bei anderen Zielen (etwa bei langfristigen und komplexen) einzelne Smart-Kriterien nicht erfüllt sind, sollten die Ziele entsprechend umformuliert und angepasst werden.

S - Ziel präziser beschreiben: Es sollten spezifische Kriterien festgelegt werden, anhand derer bestimmt werden kann, ob das Ziel erreicht ist und wie weit man noch davon entfernt ist.

M - Messbare Kriterien für die Zielerreichung finden.

A- Ziel anspruchsvoller formulieren.

Eine mögliche Formulierung wäre hier:

„Sie sind zweifellos in der Lage, Ihr genanntes Ziel zu erreichen.

Was würde es für Sie bedeutendes um ... zu steigern?"

R - Ziel weniger anspruchsvoll formulieren/Fähigkeiten aufbauen (z. B. durch Schu­lungen).

Auch wenn es der FK vielleicht nicht leicht fallen mag: Übermotivierte GP mit unrealistisch hohen Zielvorstellungen sollte sie unterstützen, die Ziele auf ein realistisches Maß zurückzuschrauben.

T-  Datum konkret festlegen.

Wenn auch die Smart-Kriterien erfüllt sind, dann kann man sagen: Kopf, Bauch und Hand stehen voll dahinter: Der GP ist optimal motiviert, Stufe 2 innerhalb von zwei Monaten zu schreiben. Jetzt sollte eigentlich nicht mehr allzu viel schief gehen können.

Rahmenbedingungen: Im Anschluss an die 3K-Prüfung sollte routinemäßig noch der äußere Rahmen angeschaut werden, innerhalb dessen der GP sein Ziel verfolgen wird. Bestehen förderliche oder hinderliche Rahmenbedingungen, die berücksichtigt werden müssen? Was kann der GP selbst tun, um hierauf Einfluss zu nehmen? Wo kann ggf. die FK unterstützend eingreifen? Welche Rahmenbedingungen müssen akzeptiert werden (z. B. Bürokratie bei der Antragsprüfung, Rhythmus des Produkti­onsschlusses)?

Phase 6 -Verbindliche Zielvereinbarung

Als Ergebnis des ZVG werden die Ziele, die vereinbart worden sind, schriftlich im Leitfaden festgehalten. Außerdem werden, abhängig von der Dauer bis zum Errei­chen der vereinbarten Ziele, Kontrolltermine festgelegt und (v. a. bei langfristigen/ komplexen Zielen) Zwischenziele vereinbart. Sie sollen die Zielankunft gewährleis­ten, „Navigationsfunktion" haben.

Dabei sollen auch die besprochenen weichen Ziele, zumindest aber ein weiches Ziel schriftlich festgehalten werden.

Außerdem wird notiert, durch welche Maßnahmen die FK ihren GP unterstützen wird.
FK und GP unterschreiben jeweils auf dem Leitfaden. Das hat zwar rechtlich keine Konsequenzen, unterstreicht aber die Bedeutsamkeit der Zielvereinbarung.

Die FK sollte dabei vermitteln, dass sie die Zielsetzung für realistisch und umsetz­bar hält und volles Vertrauen in den GP hat. So wird der Vereinbarung ein für beide Seiten verbindlicher Anstrich verliehen.

Phase 7 - Reflexion

Nach dem Gespräch sollten sich die Gesprächspartner jeder für sich Fragen stellen, die der Verbesserung der eigenen Gesprächstechnik dienen:

• Wie war das Gespräch für mich?

• Was ist mir am Gesprächsverlauf aufgefallen?

• Was würde ich beim nächsten ZVG anders machen?

Außerdem sollte sich die FK überlegen, welche Konsequenzen die mit dem GP ver­einbarten Ziele auf die eigenen Ziele haben.

Tipps zur Verwendung des Leitfadens

Es gibt nur eine Version des Leitfadens „ZVG" FK und GP erhalten also die gleiche Version. Warum? In der ERGO Pro ist fast jeder GP zugleich auch FK. Daher muss ohne­hin jeder GP wissen, wie beide Versionen des Leitfadens aussehen. Mit verdeckten Karten zu spielen, wie vielleicht in anderen Unternehmen üblich, hat hier keinen Sinn. Führung sollte transparent sein. Deshalb verwenden wir die gleiche Version des Leitfadens für FK und GP.

Die Leitfäden sind in den Geschäftsstellen vorrätig. Zunächst erhält jeder einen Blanko-Leitfaden, den er zur Vorbereitung auf das ZVG verwendet. Im ZVG selbst empfiehlt sich, dass die FK ihren Leitfaden verwendet und diesen ausfüllt. Nach Abschluss des Gesprächs erhält der GP dann eine Kopie. Das Original sollte in der Geschäftsstelle bleiben.

Da der Leitfaden so formuliert ist, dass beide Gesprächspartner ihn verwenden kön­nen, ist er manchmal etwas unpersönlich (in der dritten Person) formuliert.

Deshalb ist es wichtig, dass die FK dem GP den Leitfaden nicht einfach unkommen­tiert in die Hände drückt, sondern ihm Folgendes dazu erklärt:

• Der Leitfaden ist so formuliert, dass sowohl die FK als auch der GP damit arbei­ten können. Deshalb werden beide nicht direkt angesprochen, sondern es wird von „dem GP" und „der FK" in der dritten Person gesprochen. Davon sollte man sich nicht irritieren lassen.

• Im Vorfeld des Gespräches sollte ausschließlich der erste Teil des Leitfadens, die Phase 0 -Vorbereitung, ausgefüllt werden. Der GP sollte hier nur die für ihn re­levanten Punkte ausfüllen. Zu den Zielen der FK braucht er nichts zu schreiben.

• Selbstverständlich kann der GP sich auch die weiteren Phasen des Leitfadens ansehen, damit er weiß, wie das Gespräch ablaufen wird.

• Im ZVG werden einige Hintergrundinformationen erfragt, etwa zur Lebenssitu­ation des GP. Das soll beim GP keinesfalls das Gefühl erzeugen, dass er durch­leuchtet oder indiskret ausgefragt wird. Diese Informationen sind wichtig, denn sie helfen der FK, die Situation einzuschätzen. So kann sie abschätzen, was realistische Ziele sind. Und sie kann Schwierigkeiten antizipieren sowie optimal unterstützen.

 

Rollenspiel „Zielvereinbarungsgespräch"

Rollenanweisung für die FK

Sie spielen sich selbst (!) als FK von Ihrem GR Mit ihm werden Sie gleich ein Zielvereinbarungsgespräch führen. Zur Vorbereitung denken Sie bitte über Ihre tatsächlichen aktuellen Ziele nach und füllen den Leitfaden entspre­chend aus. Denken Sie sich dahingehend ein, welche Rolle Ihr GP im Gefüge Ihrer eigenen Ziele einnehmen soll. Außerdem: Über welche Stärken und Schwächen verfügt er? Wo könnten Sie ihn wie unterstützen?

Sie erhalten von Ihrem GP vor dem Rollenspiel Informationen zu seinen Z/D/F, die Ihnen helfen, Ihren GP richtig einzuschätzen.

Bitte führen Sie das ZVG so, wie Sie es im Schulungsfilm gesehen haben. Gehen Sie sämtliche Phasen in Ruhe durch. Gehen Sie das Rollenspiel so an, wie Sie es auch in der Wirklichkeit tun würden

Das Kontrollgespräch (KG)

Das Kontrollgespräch (KG) bildet mit dem Zielvereinbarungsgespräch (ZVG) eine Einheit. ZVG und KG gehören zusammen, ergänzen sich und verleihen der Füh­rungsarbeit ein Gesicht.

Warum werden Kontrollgespräche geführt?

Bei „Kontrolle" geht es keineswegs um „Überwachung',' auch nicht um Misstrauen („Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser"). Es geht darum, Feedback zu geben und zu sehen, wo man steht und wie weit man noch von seinem Ziel entfernt ist. Das KG hat aber auch eine motivierende Funktion: Man sieht, dass man seit dem letzten ZVG schon weiter gekommen ist und die ergriffenen Maßnahmen Früchte getragen haben. Insofern bietet das KG auch eine „Chance zum Loben Ein richtig geführtes KG drückt Interesse am GP aus und kann ihn fördern.

Ein mögliches Ergebnis eines KG kann sein, dass Maßnahmen vereinbart werden, die das Ziel unterstützen sollen. Sie nehmen aber nicht nur den GP, sondern auch die FK stärker in die Pflicht.

Die FK sollte ihren GP gut kennen. Nur so kann sie ihn wirkungsvoll unterstützen sowie realistische und motivierende Zwischenziele setzen. Es setzt aber voraus, dass FK und GP eng zusammenarbeiten und die FK die Aktivität des GP überblickt. Der FK kommt dabei die Aufgabe eines Navigators zu: Stand wiedergeben, Analyse machen, beharrlich aufs Ziel hinarbeiten, daran erinnern, ggf. neue Ziele vereinba­ren.

Abfolge ZVG und KG

ZVG und KG bilden eine sinnvolle Einheit. Beide haben einen eigenen Leitfaden. Wenn im ZVG ein Ziel mit einer Laufzeit von drei Monaten vereinbart wurde, dann sollte nach etwa sechs Wochen das erste, nach Ablauf der drei Monate das abschlie­ßende KG stattfinden. In der Praxis bietet sich an, unmittelbar im Anschluss an das abschließende KG ein neues ZVG durchzuführen; für die Phasen 0 und 1 des ZVG bedeutet das dann: Vorbereitung ist nur im Hinblick auf künftige Ziele nötig, und der Einstieg erübrigt sich weitgehend.

Übersicht über die Phasen des KG

Phase 0 -Vorbereitung

Phase 1 - Begrüßung und Einstieg

Phase 2 - Soll/Ist-Vergleich

Phase 3 - Positive Ergebnisse auswerten

Phase 4 - Negative Ergebnisse auswerten

Phase 5 - Maßnahmen entwickeln

Phase 6 - Fazit

Phase 7 - Reflexion

Die einzelnen Phasen des KG

Phase 0 -Vorbereitung

Zeitplanung: Die Vorbereitung sollte spätestens am Tag vor dem KG geschehen. Unmittelbar vor dem KG sollten Sie die vorbereiteten Gesprächsunterlagen noch einmal durchlesen.

Zur Vorbereitung sollte die FK

• den Leitfaden KG zur Hand nehmen und die für die Vorbereitung gedachten Pas­sagen vorab ausfüllen;

• den bereits ausgefüllten Leitfaden des letzten ZVG sorgfältig durchgehen;

• beide Leitfäden vor dem KG auf den Besprechungstisch legen.

Z/D/F des GP (Statistiken): Zunächst geht es darum, sich einen Überblick in Sachen Zahlen, Daten, Fakten des betreffenden GP zu verschaffen. Dazu gehören:

• Umsatzstatistiken (Verlauf über Zeitraum X);

• Anzahl Gespräche pro... (Verkauf/Rekrutierung), Entwicklung;

• Namenspotenzial, Anzahl der Empfehlungen;
   

Ziele des GR die im letzten ZVG vereinbart worden sind.

Positive Ergebnisse des GP seit dem letzten ZVG.

Negative Ergebnisse des GP seit dem letzten ZVG.

Gesamtbetrachtung: Verläuft die Zielerreichung des betreffenden GP nach Plan?

Unterstützung in der Vergangenheit: Habe ich meinen GP wie im ZVG vereinbart unterstützt?

Unterstützung in der Zukunft: Könnte ich meinen GP künftig noch wirkungsvoller unterstützen? Welche Maßnahmen (Schulungen etc.) würden sich empfehlen?

Phase 1 - Begrüßung und Einstieg

Wie im ZVG sollte die FK den GP persönlich, herzlich und authentisch begrüßen. Telefone sind ausgeschaltet, Türen geschlossen, und die vorbereiteten Unterlagen liegen sichtbar für den GP auf dem Schreibtisch.

Phase 2 - Soll/Ist-Vergleich

Im Soll/Ist-Vergleich geht es darum, möglichst objektiv festzustellen, welche Ergeb­nisse der GP seit dem letzten ZVG erzielt hat und welche Wirkung das auf die verein­barten Ziele hat. Ist der GP (auch zeitlich betrachtet) hier gut weitergekommen, oder liegt er zurück? Erbrachte Leistung besteht

• zum einen in den Ergebnissen: Anzahl Grundseminarteilnehmer, Anzahl eingear­beitete neue GP, Umsatz...

• zum anderen in der Aktivität: Anzahl an Terminen, Kontakten...

Wichtig ist, dass beim Soll/Ist-Vergleich noch keine Ursachen gesucht oder Maßnah­men getroffen werden. Das geschieht in späteren Phasen des KG.

Die FK stellt hier etwa folgende Fragen, die sie gemeinsam mit dem GP beantwor­tet:

• Welche Ergebnisse hat der GP erreicht?
• Wie aktiv war der GP (Anzahl an... Quantität)?

• Welche Quoten hat er erzielt (Abschlussquote, Einarbeitungsquote... Qualität)?

Phase 3 - Positive Ergebnisse auswerten

Die Fragen im Leitfaden zu diesem Punkt sollen dem GP Gelegenheit geben, seine Erfolge darzustellen. Gleichzeitig können FK und GP sich einen Eindruck darüber verschaffen, worauf die Erfolge beruhen. Das schafft die Grundlage für richtiges Lob und für eine nachhaltige Motivation des GP.

Zunächst sollte sich die FK die positiven Ergebnisse ausführlich schildern lassen. Eine allgemeine, einleitende Frage der FK ist etwa: „Wie haben Sie das geschafft?" Die positiven Ergebnisse werden im Leitfaden KG vermerkt.

Die 3K-Prüfung untersucht, ob die positiven Ergebnisse etwas mit Kopf, Bauch und Hand zu tun haben, den drei Komponenten der Motivation. Oder beruhen sie auf Zufall?

Prüfung Kopf: Liegen die positiven Ergebnisse an einer veränderten Einstellung des GP? An einer höheren Leistungsbereitschaft? Daran, dass sich die Prioritäten verschoben haben? Dass sich andere, konkurrierende Ziele erfüllt haben oder nach hinten gestellt worden sind?

Prüfung Bauch: Liegen die positiven Ergebnisse daran, dass dem GP sein Ziel mehr Vergnügen bereitet oder stärker ausgefüllt hat als erwartet? War das, was zu tun war, doch angenehmer als gedacht? Konnte der GP das Angenehme mit dem Nützli­chen verbinden?

Prüfung Hand: Liegen die positiven Ergebnisse daran, dass dem GP das, was zu tun war, besonders liegt? Dass es sich gut mit seinen Fähigkeiten, seinem Wissen und seiner Erfahrung verbunden hat? Hat der GP neue Talente an sich entdeckt?

Rahmenbedingungen, Glück und Zufall: Hatte der GP mehr Zeit als erwartet? Oder einfach Glück? Gab es Zufälle, die ihm Rückenwind verschafft haben?

Lob: Die FK lobt den GP für seine guten Leistungen. Wie bei der Kritik (s. u.) gilt auch hier: Man sollte vor allem das Verhalten loben, nicht die Person.

Nur wenn man weiß, wodurch die positiven Ergebnisse zustande gekommen sind, kann die FK die Leistung des GP wirklich würdigen. Sie kann mitteilen, was sie aus welchem Grund anerkennenswert findet. Echte, spezifische Anerkennung bestärkt den GP in seinem Tun. Das unterscheidet sie vom „Lob über den grünen Klee" oder vom „Honig um den Bart schmieren"

Nichts motiviert mehr zu weiteren Leistungen als Erfolgserlebnisse. Das gilt vor al­lem dann, wenn Kopf, Bauch und Hand des GP die Leistung ermöglicht haben. Dies „gießt tüchtig Beton in die Brust?

Deshalb sollten sich FK und GP ausführlich mit dem, was der GP erreicht hat, be­schäftigen.

Phase 4 - Negative Ergebnisse auswerten

Dieser Punkt des Leitfadens dient dazu, Ursachenforschung zu betreiben, sollte der GP das vereinbarte Teilziel nicht erreicht haben. Hierzu dient wieder einmal die 3K-Prüfung. Liegt es an Kopf, Bauch oder Hand des GP? Oder an den Rahmenbedin­gungen, der fehlenden Unterstützung, oder war Pech im Spiel?

Die FK sollte sich auch negative Ergebnisse vom GP schildern lassen. Sie werden im Leitfaden vermerkt. Eine einleitende, allgemeine Frage von der FK könnte sein: „Woran hat es gelegen?"

Die 3K-Prüfung dient der Ursachenforschung.

Prüfung Kopf: Liegen die negativen Ergebnisse daran, dass die Ziele dem GP nicht wichtig genug waren? Dass es andere, wichtigere Ziele gab? Dass es Konflikte oder Überschneidungen mit anderen Zielen gab? Dass sich die Prioritäten verschoben haben?

Prüfung Bauch: Liegen die negativen Ergebnisse daran, dass die Ziele dem GP kein Vergnügen bereitet haben? Dass die Umsetzung beschwerlicher war als erwartet? Bestanden Motivationsblockaden oder sonstige Hindernisse?

Prüfung Hand: Liegen die negativen Ergebnisse daran, dass der GP über- oder un­terfordert war? Dass er seine Talente und seine Erfahrung nicht optimal zum Einsatz bringen konnte?

Unterstützung durch die FK: Hat die FK den GP wie vereinbart unterstützt? Dazu sollten die Angaben im letzten ZVG herangezogen werden.

Rahmenbedingungen, Glück und Zufall: Hatte der GP weniger Zeit als erwartet? Oder einfach Pech? Viel Aktivität, aber keine Erfolge? Gab es andere störende Rah­menbedingungen, die das Ziel torpediert haben?

Hat der GP sprichwörtliches Pech gehabt, viele Gespräche geführt, aber nur unter­durchschnittlich viele „Jas" erhalten? Dann gilt es, ihm den Rücken zu stärken.

Sparsam mit der Kritik sein: Insgesamt sollte die FK im KG eher sparsam mit ihrer Kritik umgehen. Es reicht oft schon, dass über negative Ergebnisse geredet und Ursachenforschung betrieben wird.

Verhalten, nicht die Person kritisieren: In jedem Fall sollte die FK, falls sie Kritik für angebracht hält, grundsätzlich zwischen Person und Verhalten trennen. Es mag durchaus sein, dass die FK mit den derzeitigen Leistungen und der dahinter stehen­den Einstellung nicht zufrieden ist. Überträgt sie das aber auf den GP als Mensch, macht sie ihn damit persönlich für den Misserfolg verantwortlich.

Sagt die FK: „In dem und dem Punkt haben Sie den und den Fehler gemacht'/ be­zieht sich dies auf das Verhalten. Der gleiche Vorwurf in der persönlichen Variante: „Schmalenbach, Sie Loser!" Da der GP seine Motivation sowie sein Verhalten, nicht aber seine Persönlichkeit ändern kann, gibt es offensichtlich keine Chance, dass sich der GP verbessert.

Phase 5 - Maßnahmen entwickeln

Jetzt geht es darum, aus der Gesamtschau des positiven und negativen Ergebnisses des GP Maßnahmen abzuleiten. Die 3K-Prüfung in Phase 4 hat gezeigt, an welcher Komponente der Motivation es mangelt und wo man dementsprechend ansetzen sollte. Wie das im Einzelnen geht, wurde ausführlich im Zusammenhang mit der 3K-Prüfung im ZVG erklärt.

Der Leitfaden KG unterscheidet ausdrücklich zwischen Maßnahmen, die der GP selbst einleiten sollte, und solchen, welche die FK zur Unterstützung ihres GP ergrei­fen sollte.

Außerdem sollten die Ziele selbst überprüft und ggf. angepasst werden. Merke: Unrealistisch hoch gesetzte Ziele führen zu Misserfolg und Frust.

Phase 6 - Fazit

FK und GP fassen das Wesentliche noch einmal zusammen. Außerdem bestimmen sie die Termine für das kommende KG und ggf. auch für das nächste ZVG.

Verabschiedung. Die FK begleitet den GP zur Tür.

Phase 7 - Reflexion

Die Phase 7, Reflexion, wurde nicht mehr im Lehrvideo gezeigt.

Hier sollte sich die FK nach dem Gespräch Fragen stellen, die der Verbesserung der

eigenen Gesprächstechnik dienen:

• Wie war das Gespräch für mich?

• Was ist mir am Gesprächsverlauf aufgefallen?

• Was würde ich beim nächsten KG anders machen?